當公司度過生存期，走過成長初期，進入擴展階段，業務多元化的格局就會呈現在管理者面前。其具體表現為要么產品類別增多，要么客戶群開始細化，要么走向跨地域經營。此時，梁學榮老師講道，一系列棘手問題會
所謂戰略性人力資源是指在事業部戰略計劃執行中起關鍵作用的人才。例如，事業部立項的某個產品是上升到事業部乃至公司層面的重大戰略性產品，那么這一項目負責人是誰，按照什么任職條件任命，如何對其進行激勵和考核
在事業部制企業當中，多事業部之間的銷售協作還是擁有很大空間的。尤其是存在一定相關性的事業部之間，這種合作經常發生。通常事業部之間的銷售協作主要有以下五種模式： 1、產品互為代理事業部可將其他事業部視
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在組織管控角度，對事業部大區銷售機構的管理主要分三部分內容：一是確定事業部大區機構的設定原則；二是對大區機構內部組織架構進行界定；三是明確各事業部大區機構之間的關系。1、大區機構的設定原則如果不對事業
在強調穩健與持續發展的企業中，基本都要制訂和推動事業部主要崗位繼任計劃的執行，并將其納入到對現有崗位人的考核當中去——事業部制管控專家梁學榮老師說道。也就是說，這是公司立足持續發展的一項制度性安排，是
對于管理者而言，都希望下屬事業部能夠個個“冒尖”，不希望有的事業部遲遲發展不起來，成為“掉隊分子”。因此，在發展與管控機制上往往會動一番腦筋，其中一種比較有“動魄力”的方式便是“大魚吃小魚”“快魚
對事業部的總體編制管控屬于一個比較具體的問題。通常情況下，總部對事業部的全員編制不會做嚴格管控，而將人員的增減權下放至事業部。但也有企業對事業部編制實行一定管控，主要針對以下三個方面： （1）設立事業
事業部資源整合與調動的目的為：支持公司總體協同與利益最大化。 作為公司事業載體，事業部在擁有核心資源的情況下，某些資源是否能夠獨立擁有還要取決于是否會對公司總體運行成本與效率造成負面影響。也就是
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