對于管理者而言，都希望下屬事業部能夠個個“冒尖”，不希望有的事業部遲遲發展不起來，成為“掉隊分子”。因此，在發展與管控機制上往往會動一番腦筋，其中一種比較有“動魄力”的方式便是“大魚吃小魚”“快魚吃慢魚”的“內部吞并”方式。梁學榮老師說道，即，沒有達標的事業部將面臨被業績優秀的事業部并入的危險，從而帶來業務、人員的一系列重新分劃甚至被淘汰，這將關系到原事業部團隊人員的存留、降級使用、待遇縮水等關系到切身利益的問題，從而激勵事業部努力提升工作成效和經營業績。
“內部吞并”方式，其機制設計要點體現在以下幾方面：
1、被吞并條件
舉個例子，根據實際情況，公司總部可以規定，不考慮事業部總經理是否更替，只要事業部連續三年主要經營業績不能達標，或者連續兩年沒有達標且累計差異率超過40%，則該事業部具備被吞并條件。
2、誰來吞并
一般而言，應是業務最相近的業績優秀、管理能力較強的事業部完成“吞并”。但“吞并”不是簡單的業務接納，而是伴隨一系列政策支持的業務融合——事業部制管控專家梁學榮老師指出，需要總部與事業部溝通、研討與互動，爭取為這一變化提供更多的激勵。例如，在第一年可為該業務設定較低的業績指標要求，以給新的事業部理順、調整的時間，同時，對此部分業務成長賦予更有利的激勵政策。在人員安排上，總部要在主流上認可新事業部的意見，而在業務模式轉型上，如果事業部的思路確實有價值，那么原則上應支持事業部的想法。
“吞并”前，要由新事業部列出詳細的計劃時間表，尤其注重對原事業部客戶、代理商、大區機構、技術、產品、未完項目、重要管理文件等的深入、細致接手，實現業務的平穩過渡，尤其不能延誤客戶的服務。
3、吞并的自愿性與行政性
對于公司總部而言，一定希望有事業部能主動站出來，表達吞并的意愿，然而，實際情況恐怕會事與愿違，因為，有些事業部是不想接手一個爛攤子的，況且在企業實際環境中，人情關系還在作崇，如無總部率先“揭開蓋子”，一些人是不愿意做這種不討好的事情的。
對此，公司總部應該智慧些，梁學榮老師分析道，可采取如下機制進行調節：即，總部向事業部發布政策，主動接納“爛攤子”的事業部，將享受更好的支持政策，如果最后是公司強制性要求的結果，
那么新事業部享受的支持政策將存有差異，不及前一種情況優越。當然，對于慧眼識珠，能夠看到被吞并事業部成長機會的情況，則也會出現事業部主動跳出來搶業務的情形，甚至在事業部較多的情況下，還會出現總部組織競標的情況。遇到這樣的“火爆”場面，公司總部自然會很愜意。
不過，不論到什么時候，一定要優先選擇綜合業績最優的事業部成為原事業部的新娘家，這應成為公司政策傾斜的關鍵方向。即便在競標的情況下，也要按照業績差異設計加分機制。
4、不成立的“吞并”
對于業務相關性不強，或業務相關，但其他事業部確實無力“吞并”的情況，則不宜進行事業部間的強制性撮合——梁學榮老師提醒。因為，強制的后果是新的事業部背負沉重的負擔而逐步被拖下水，業績可能就此開始下滑。
針對不能被吞并的事業部，公司總部則只能按照相應發展原則考慮取消這一事業部，停止相應業務的營運，或者繼續選派新的管理團隊接手事業部，以重振旗鼓。
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