對事業部的總體編制管控屬于一個比較具體的問題。通常情況下，總部對事業部的全員編制不會做嚴格管控，而將人員的增減權下放至事業部。但也有企業對事業部編制實行一定管控，主要針對以下三個方面：

   （1）設立事業部人均利潤指標

企業總部對事業部的編制總控通過人均經濟指標來實現。這是個比較巧妙的方式。對這一方法的細化推廣一般分為中層干部人均利潤指標及中層干部與全員人均利潤指標并用的形式。中層人均利潤指標是個相對合理的指標，梁學榮老師說道，其對事業部中層編制和人數相當于進行了一定的控制。而全員人均利潤指標是個宏觀指標，尤其在事業部輔助人員和工人相對較多的情況下，全員人均指標的準確度就相對降低了，因此，在使用全員指標的時候，應允許有一定波動范圍。

人均利潤指標屬于事后考核指標，有的企業將其置于年終進行考核，從而一定程度影響事業部的年終獎金。當然，也完全可以實行季度累計考核，從而加強對其過程的管控。

   （2）事業部中層以上干部編制的控制

對于事業部中層崗位而言，在崗位說明書中一般對崗位編制都有明確規定，一旦超編原則上不能獲得總部或事業部內部領導層的批準。而增編的另一個途徑就是通過增崗后實現增編，當然，增崗也是要經過審批的，因此說增編其實是受到管控的。不過，在實際企業運行當中，一旦中層干部的任免權限下放到事業部，或事業部以具體情況為由要求增編或增崗（例如，事業部提出增加兩個市場部副部長），則總部可能因為松懈或無法判斷而給予批準，這樣長此以往，事業部的編制就會出現不小的增幅——梁學榮老師提醒。所以，對事業部中層干部的崗位設置和編制框定要給予較嚴格的把關和控制。

   （3）事業部編制出現異常情況

總部通常無法也不應該管控到事業部基層員工崗位上去，因此，事業部的基層員工崗位編制多與少實質是事業部自身說得算。不過，當事業部的一般性崗位編制出現大幅增加的失控局面，則總部要進行強制性干預，要求事業部制訂減員計劃直至恢復到合理編制數量。