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       梁學榮老師，事業部制管控專家，長江商學院EMBA，國內第一部事業部制專著《事業部制：大船變艦隊的企業發展模式》作者

     梁學榮老師主講經典課程：企業事業部制的構建與管控      **********************************************************************************************************

          企業對事業部的授權通常遵循如下原則：

1、緊扣分權大原則

說一千、道一萬，事業部必須取得一定授權，尤其是具體業務規劃與處理的相對完整也相對獨立的權限，梁學榮老師指出，只有這樣，才能滿足事業部制企業“集中決策、分散運營”、“上統政策，下統業務”的本質特征。因此，那些與業務密切相關的權限，那些總部想管也因遠離市場無法管好的權限，都應統統下放給事業部。也就是說站在總部的角度，除了必要的決策權、職能管理權、監督權之外，其他權限能授予的一定要授予出去。其實，授權的出發點很明晰，那就是只要有助于事業部按照公司界定的方向、模式、規范快速發展，那么該給予的權力不要保留。

2、管控模式框架下授權

對事業部的授權，與對事業部采取的管控模式密切相關，如采用深度控制型模式，那么就會在授權上相對收斂，在決策權之外，會有不少業務相關權限在總部一手控制；如采用目標計劃型管控模式，則要特別注重對經營目標、經營計劃與預算規劃、執行工作的管控；如采用增值運營型，則要在業務模式的優化方面賦予事業部更大的權限。梁學榮老師在事業部培訓中分析道，可見，權限的形態是管控模式發揮作用的實質，不同的授權面和授權深度，代表了不同的管控思想。

3、掌握企業總部控制權底線  

不論企業內外部環境怎樣，一般說來，企業總部有七項權力必須牢牢抓在手中，不能頭腦發熱地自破底線，這是確保事業部制企業穩健經營的重要保障，也是事業部分權但不失控的重要保障：

（1）事業部的發展戰略管理權不能放

發展戰略決定事業部的發展方向與發展模式，其必須在企業整體發展框架之下進行規劃，游離出企業整體發展戰略范圍的事業部戰略是不能被接受的。梁學榮老師在事業部制培訓課程中講解道，也許，其對事業部的確是一個富有價值的發展戰略，但對企業整體而言，則更可能是一個破壞價值的戰略，因此，不能作出這樣的戰略選擇或設計。換言之，如果發展戰略審批權下放給事業部，必然會導致離散性的產業經營局面，企業整體的發展戰略也就不復存在了，事業部制的總分一體化的優勢也就變成了劣勢。

企業總部對事業部發展戰略的控制權，主要體現在對事業部發展戰略制訂遵循的模式的要求、戰略方案的審批以及事業部年度經營計劃與預算對戰略執行的準確度與力度等方面。

（2）事業部的組織結構調整權不能放

事業部組織結構是事業部發展戰略落實與日常運營的組織支撐平臺，同時，其銜接著總部對事業部的職能管理活動。組織結構的調整并非減少一個部門、增加一個部門那么簡單，而是牽扯到事業部經營或管理思路的變化，梁學榮老師在培訓中強調，因此，組織結構屬于戰略級的管理對象，總部對其控制權不能下放。換言之，如果事業部可對自身組織結構進行任意調整，那么將為事業部的經營帶來一定風險，同時，不利于總部對事業部的職能對口管控。

對事業部組織結構調整的管理主要需做好針對事業部組織架構調整申請方案的審批工作。

（3）事業部的經營計劃與預算審批權不能放

經營計劃與預算是事業部發展戰略執行與當年經營目標完成的核心保障，可以說，如果事業部沒有一份相對完備的經營計劃在嚴格履行，那么企業總部就不會信服事業部的戰略與效益承諾。因此，梁學榮老師說道，年度經營計劃與預算執行過程與階段性結果是透視事業部發展質量與目標接近程度的重要依據。所以，對這么重要的戰略級工作不能完全下放給事業部，甚至連月度計劃與預算審批權都不能下放。

（4）事業部的領導班子成員任免權不能放

事業部總經理的任免權不能下放，這是自然的。至于事業部副總經理的任免權限也不能下放為哪般？則很多人會打個問號。其實，這么做無非是要產生一個相互制約和穩健決策的機制，打破事業部總經理在事業部層面一手遮天的局面，以避免“一總獨大”問題致事業部于高風險境地——梁學榮老師強調。如果事業部總經理可以直接組閣并任命領導班子成員，那么在事業部領導集體治理制度不健全的情況下，其很容易根據自身眼光和喜好進行副總經理的選擇，所建立的事業部領導層將出現制約和民主空心化局面，不利于事業部的健康穩定發展。

（5）事業部的業績考核權、事業部總經理的績效考核權不能放

這是自然產生的不能下放的權力，因為事業部不能考核自身業績，這是顯然的道理，此處不再贅述。

（6）事業部的財務管理權不能放

對事業部的財務權限不能徹底下放，這也是顯而易見的。這里的財務管理權不能下放并非指事業部不能設立財務部，對于達到一定規模的事業部，有必要設立財務部門，以協助事業部總經理班子更好地進行財務管理、業務運行和決策支持。但是，梁學榮老師說道，事業部的財務體系必須在總部的管控框架下透明運行，總部對其管控程度相對于其他體系而言，應該力度更大，跟蹤更緊密，權限更集中。通常的做法是派出事業部的財務負責人，其薪酬方案由總部決定，其工作績效考核總部所持權重較大。

（7）事業部的知識管理權不能放

 對事業部的專利、品牌與運營經驗都需進行管理，這些知識成果的歸屬、緊密跟蹤與長久留存都非常重要，其突出價值就在于一個“延續性”上，從而可為后來人提供寶貴的再發展財富。

4、差異化授權

面對多個事業部的授權不應一刀切——梁學榮老師強調，對于處于不同發展階段或能力不同以及地位、業績不同的事業部，應采取差異化的授權方式，從而形成對發展處于初期、能力不足、業績不佳或處于主業地位的事業部進行更緊密地控制，而對業務成型、能力較強、業績良好以及處于邊緣地位的事業部可以放權更大些。在保證差異化授權大原則的前提下，不宜將差異設計得過細，因為這樣容易引起事業部反感——認為同為事業部，但不受總部信任。