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       梁學榮老師，事業部制管控專家，長江商學院EMBA，國內第一部事業部制專著《事業部制：大船變艦隊的企業發展模式》作者

     梁學榮老師主講經典課程：企業事業部制的構建與管控

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       1、看企業的規模

       對于較小規模的企業，沒必要按照事業部體制模式操作，因為這是一種支持規模化企業繼續發展的模式，其在管控上相對復雜，在管理成本上也需要相當的支出，而且要有足夠的業務量搭載才能體現其價值——事業部制管控專家梁學榮老師指出。對于小企業來說沒有復雜業務及足夠的業務量，因此，不需要采用這一模式。當然，小企業可以采用一些簡化的類似于業務包干的形式，或項目組的形式來達到對相應工作的針對性管理，并同時施以對應的激勵機制，從而推動業務的快速發展。這種形式雖然距事業部制模式相差甚遠，但相當于小企業內的準事業部制。

        對于大中規模的企業而言，由于規模化導致的企業運營效率降低、市場反應遲緩等問題出現，則有必要對是否向事業部制轉型進行討論。梁學榮老師說道，事業部制是一種可以按照業務特征化解規模、從而將“母彈頭”變成若干“子彈頭”的模式，其可以在保持整體規模的情況下，進行內部業務的梳理，形成若干規模適中的戰略經營單位，以在整體規模與內在經營效率間取得平衡。

      因此說，當企業達到一定規模，尤其是出現了多種產品經營的情況，即便這些產品線形成的業務可算作是相關業務，那么也可能具備了向事業部制轉型的條件——梁學榮老師提醒道。一句話，緩解或消除大企業病，事業部制不能說是副百分百奏效的良藥，但確實是值得選擇的一劑藥方。因為事業部制既能保持企業的規模優勢，又能消除規模病垢于無形中，其治病的原理就在于：劃小經營單位。

2、看企業所處的發展階段

        下面，我們透過企業生命周期的典型階段來分析一下事業部制體制的應用情況。

        顯然，對于創業初期的企業，用不著考慮事業部體制，因為創業初期規模小、產品單一、業務不復雜，這時候，事業部制派不上用場，沒有什么可以分化的。此時，實行直線制或直線職能制是適合的方式。

        當企業步入成長期時，如果出現多產品、多地域經營，那么是有可能實行事業部體制的，梁學榮老師講解道，因為這樣可以加速企業的發展和規模化進程，同時保持企業的整體活力。此時，實行事業部制，是為了賦予各個經營團隊以自主權，激勵其主觀能動性，從而驅動企業更快速地發展。同時，由于業務和規模的擴展，企業的過于微觀和直接的管控變得越來越不現實，此時，也會催生企業向事業部制轉型。當然，一般企業都是進入到成長期中后期才會啟動這項工作，而在成長前期往往依然采用直線職能制體制。

        當企業處于成熟期時，純熟的業務模式達到較飽滿的運行狀態，企業整體收益令人欣喜，此時，企業最容易犯的毛病的就是陶醉在巨大的成功和成果之中，少了變革優化之心，不思進取，更不知道為下一步抵御發展乏力提前做好準備。梁學榮老師剖析道，如果企業管理者能夠意識到不采取創新之舉，那么企業真的就會像管理專家所言，步入衰退期，那么事業部制應該進入其眼簾，因為這是一種建立在過去成功基礎上的變革性體制，其超越眼前的所謂成熟，而使企業走向另一種境界的更成熟。

        當企業進入衰退期時，往往會患上大企業病，突出表現為：業務沖勁開始減小，組織運行效率開始降低，發展速度開始減緩，此時，劃小經營單位是企業恢復活力、重振雄威的重要選擇。無疑，事業部制是解除衰退期有關困惑的較好的體制——被劃分成若干事業部的企業，將通過激勵、約束政策，促使新組建的經營單元不能躺在老產品、老業務上度日，而是要“固本求新”，開辟各自新路，從而將企業帶上一個全新的成長期，推動企業再上一個新臺階。

3、看企業是否具備事業部分化要素

        構建事業部，最主要的思路入口就是找到事業部的具體分化依據要素，只有抓住這條主線索，才能完成歸屬于事業部的業務切割，事業部作為戰略經營單位和帶有各自特性的業務載體才能得以浮現。

   （1）分析企業產品種類、成長性與相關性

        通常情況下，典型的事業部就是按照產品歸類進行業務的分化，從而形成產品、產品線或產品群事業部。因此，首先應該優先考慮企業按照產品屬性分化的可能性。例如，家電企業可以按照冰箱、電視機、空調進行事業部的劃分，醫療器械公司可按照減肥器械、風濕理療器械、心臟保健器械進行事業部劃分，汽車集團可按照轎車、貨車、特種車進行事業部的劃分。如果企業的產品可以按照屬性進行類別的分化，那么就具備了因此劃分事業部的一個具體條件，梁學榮老師說道，但是，這還不能說明企業因此可以組建產品線事業部，因為，接下來，我們還要看每條產品線所代表的業務的規模和成長性。從另一個角度來看，其含義無非是：即便企業能夠清晰地劃分產品類別，但是每個類別產品發展潛力很小，或尚不具備經營規模，那么都不足以支持建立事業部體制。

        同樣，如果企業的產品相關性很強，且總體經營規模不大，那么建立事業部制的想法就值得謹慎討論了——梁學榮老師提醒道。因為在這種情況下，往往會因片面追求企業快速上規模，硬性成立事業部而導致組織運行效率降低，相關產品之間協作成本增加，得不償失。不過，如果企業的規模達到一定程度，即便產品高度相關，那么也可進行事業部體制的轉型，從而策略性地進行產品及業務的組合劃分，形成多個事業部，通過經營單位的小型化對抗企業的整體規模化帶來的諸多問題。

        在實際操作中，企業往往還存在即可劃到A事業部，也可劃到B事業部的產品，此時，要把握住兩點：第一，既然主體上可劃分出事業部架構，那么這只是個次要問題——事業部的架構成立是最主要的。第二，確定這樣的產品的最終歸屬主要看資源的共享性、靠近性。例如，該產品的客戶與歸屬事業部是否大部分是一致的，渠道是否能共用，技術研發資源是否可以共享等。另外，看產品及其業務的發展愿景也可幫助判斷產品的事業部歸屬——從發展角度而言，如果兩類產品越來越趨于資源共享、優勢疊加，那么，就可考慮將其歸到一個事業部中去。

        當然，在這里我們也注意到一個問題，那就是按照產品進行劃分會造成客戶的重復服務，也就是說會出現多個事業部面向同一個客戶提供服務的問題。其實，任何體制都難以做到盡善盡美，在這里一定要看主流。

   （2）分析企業客戶分類與客戶效益規模

       如果企業更強調服務的針對性，那么分析客戶群的特性，從而按照細分客戶進行事業部的組建也是事業部分化的一條重要思路。為此，要對企業客戶群進行詳細剖析。

        客戶劃分的基本方法是按照行業和客戶重要程度進行客戶劃分。首先，討論一下按照行業切分用戶。按照行業劃分是指按照社會上通常的行業歸類方法進行客戶的劃分。例如，保險公司可按照公務員、教育工作者、企業白領等進行客戶的劃分和服務體系的打造，從而構建各自面向專向客戶的事業部。其次，可按照客戶的重要程度、收入水平等進行事業部的劃分，例如，銀行可將客戶分為超級大客戶、大客戶、中級客戶、小客戶等，從而構建針對性的事業部。

       同樣，能夠按照客戶進行業務或服務劃分，并不等同于可以按照客戶進行事業部構建——梁學榮老師分析道，因為，我們還要看每一部分的客戶群是否構成一個具有發展潛力的市場。如果這個市場購買力不夠，沒什么發展性，不具有規模效益，那么就無法專門針對這樣的客戶群構建事業部。這樣的客戶市場就可以歸并到某一個事業部當中去。

       按照客戶劃分事業部理念比較先進，體現了客戶至上的服務意識，但卻給企業帶來不少困擾，尤其是按照行業進行客戶劃分的情況。梁學榮老師分析道，原因就在于這會造成企業內部機構的大量重復建設、管理和經營成本大幅提高。這種可能往往是存在的，因為不論用戶多么不同，企業內部的產品制造過程有可能是相同的，本來完全可以利用一套產品提供系統來實現面向所有用戶的服務，現在按照用戶進行事業部劃分后，就會建立多個但卻是幾乎相同的產品提供系統。這么說也許有點絕對，但實質意義并不絕對。例如，一家監控企業在高校市場業務做得非常出色，但在企業、機關等單位卻遲遲沒有起色，為此，該企業按照客戶角度進行了高校、企業、事業單位三個事業部的劃分和構建，結果是市場獲得了突破性開發，但內部管理成本也急劇提升。因為在每個事業部中都成立了研發中心和工程部門，而這三個研發中心和工程部門的工作幾乎沒有什么區別。當然，對于服務行業而言，按照客戶進行事業部的劃分是非常有意義的，前面已經有保險公司和銀行的舉例，相信我們作為消費者能夠感受到其優越性。

       有時候，按照客戶和產品劃分會融為一體，例如，某軟件企業面向的用戶是醫院、公安系統、社保局，那么其提供的產品也分別是醫院管理系統、公安管理系統和社保管理系統，此時，其組建的事業部就達到了客戶和產品的對應統一，此時，構建的事業部制就相對完美一些。

   （3）分析企業經營區域范圍與區域內的經營規模

       如果企業經營地域覆蓋較廣，那么也可探討構建服務于各地域客戶的區域型事業部。例如，對于全國銷售的飲料企業，可以在各省會城市組建區域型事業部，從而管理一個省或一個大區的研、產、銷業務。當然，在這里要強調的是同樣的話題，那就是區域劃分要保證區域內具有足夠的市場空間和消費潛力。

      像前面提到的銀行、保險等企業通常采用區域服務模式，其在區域業務管理上積累了豐富的經驗。一些面向大眾消費者的渠道型公司，如家電銷售商也采用區域經營模式。還有一些跨國公司，一般采用區域經營模式，這類企業都可探討區域型事業部的構建。

       梁學榮老師指出，區域型經營也會面臨每個地域的重復生產、重復研發的問題，在銷售方面也需要總部加強統籌和管控，以做到銷售政策與服務標準的一致性。因此，要進行區域型事業部制的探討，也需深入剖析有關因素，達到既上規模，又實現規模經濟性的目的。例如，考慮工人人工成本、原材料采購成本、物流運輸半徑，是不是屬地化生產成本更低，如果答案是肯定的，那么制造成本節余較大的企業，成立區域型事業部就值得討論。

   （4）分析企業主要職能特性

       如果企業規模足夠大，那么可分析其銷售、生產、研發等主要職能是否可采用事業部的模式進行管理。這樣形成的職能型事業部實質上是企業一種激勵機制的落實形態。例如，企業可將其銷售體系轉化成銷售事業部，從而形成利潤中心的管理模式，同樣，可將生產、研發都做成事業部。

      當然，不僅僅是研產銷這類主流職能可以進行事業制的探討，企業的服務職能、后勤保障職能、物流職能、信息化管理職能等都可以轉型成事業部模式，從而達到降低成本、提高運營質量的目的。

4、看企業的管控水平

       這里的管控水平主要指企業統籌總控水平和主要職能管理質量與效率。

       事業部制的建設內涵絕不僅僅是將事業部分化出來這么簡單，而是要同時將分化出的事業部激勵好、協同好、控制好——梁學榮老師強調。如果企業在直線職能制管理階段，打下了牢固的管理基礎，針對研產銷等各項職能管控得井井有條，建立了大量的管理制度、流程與規范，那么也會為過渡到事業部制提供良好的準備。相反，如果企業管理意識淡薄，管理基礎虛弱，那么，即便具備事業部分化的條件，也要三思而后行，否則，容易陷入失控和混亂的境地。

        當然，事業部制的驅動所需要的管控能力不可能在直線職能制階段得以建立，只有在事業部制的實踐中才能拼打、磨練出來，因為其所需要的管理與簡單的職能管理在層面和內涵上也有很大區別。但不論怎樣，一個基礎管理相對完善的企業仍會實現比一般管理水平的企業更迅速地轉身，單從領導人的管控意識、管控型人才的儲備方面都會顯得不一樣。

        不過，管理基礎較差的企業也不是不能實現事業部制，而是要在管理方面做更多的準備，其要頓悟“有所為、有所不為”的道理，學會從宏觀上進行企業的規劃和運營，懂得權限的下放與把控，精于激勵與約束并舉，長于計劃與預算管理技術的應用等。總之，要進行意識和專業上的補課，并需引進相關人才。

5、看企業的人才狀況

        因組建事業部帶來的人才困擾在很多企業常常發生。事業部勾畫出來了，但合適的事業部負責人人選就怎么也“拼湊”不出來，那一刻，企業領導人真正體會到了什么叫人才的捉襟見肘。

        毫無疑問，對于事業部而言，事業部總經理是最核心的崗位，企業是否能派出得力的總經理人選直接決定著事業部的正式建立問題，梁學榮老師強調道。舉個例子，如果企業成立三個事業部，卻一個總經理都選不出來，統統需要空降，那我奉勸這樣的企業，還是暫緩事業部的建立。因為，把所有業務都抗在外來和尚的肩上未免風險太大。如果說兩個總經理能夠選出，一個外招那還有的商量。

        其實，事業部制對人才的需求是整體性的，除了事業部總經理外，事業部主抓業務的副總經理也非常重要，換個說法，事業部的領導班子成員的勝任性都很重要。同步，我們還要審視一下企業總部職能管理部門的負責人的素質與能力，雖然聯系企業實務，在人才儲備或現狀上，企業都不可能盡善盡美，但是一些關鍵崗位還是要有合適的人選，只有這樣才能滿足事業部制對人才的整體要求，也才能驅動事業部體制的良性運行。

6、看企業的發展意愿與視野

        企業領導人的風格各有不同，縱使事業部制有著各種優勢，分析企業實際也具備事業部制轉型的條件，可企業習慣于過去的管理模式并且樂在其中，并沒有改革的意愿，那么我們所談的事業部制構建思想與操作要點也無法派上用場——可能企業領導人不一定保守，也稱不上是另一種穩健，或許是對本身的發展路徑有著不同考慮使然。當然了，也存在小富即安，不想冒這種體制轉型風險的可能。總之，企業領導人的發展意愿或視野決定了事業部制的啟動按鈕能否被按下。應該說，事業部制建立在強烈的發展意愿基礎上，其體現了一種規模化的大視野，包含了企業領導人的再創業沖動。沒有這些激發因素發揮作用，即便實行事業部制，也只能是搭建個干癟的外殼，讓人感受到的將多是拘謹、局限與猶豫不前，失敗的機率會大大增加。