在事業部制企業當中，多事業部之間的銷售協作還是擁有很大空間的。尤其是存在一定相關性的事業部之間，這種合作經常發生。通常事業部之間的銷售協作主要有以下五種模式：
1、產品互為代理
事業部可將其他事業部視為代理商，從而通過其他事業部銷售有關產品，甚至可將有實力的事業部發展成某些產品的總代理——事業部制管控專家梁學榮老師分析道。對于采用直銷模式的事業部，如果代理了兄弟事業部的產品，那么可以直接向用戶供貨，如果是以分銷模式為主的事業部，那么可以將代理產品通過渠道網絡分銷出去（見圖7—5）。事業部之間相互代理要解決好兩個主要問題，一是代理價格問題，二是避免作為代理的事業部與社會上的代理商爭單。對于代理價格，通常應該一視同仁，不論是內部代理還是外部代理，均應享受相同的價格政策。對于爭單問題，也應一碗水端平來處理。然而，事實上，外部代理心存疑慮，會認為事業部之間相互偏袒，因此，對內部作為代理的事業部應該提出更高的要求，并嚴格執行避免爭議的有關市場運行規范，例如，劃清各代理商的銷售區域或行業，實行銷售走訪預報制等方式。
2、售后服務內部外包
售后服務內部外包主要指在技術、產品、業務有一定相關性的情況下，事業部之間開展的售后委托服務的模式。對于實行服務外包的事業部而言，不必再構建龐大的服務體系——梁學榮老師提醒道，因此能夠節約運行費用。如果這一條不能成立，即，與自建體系在成本上所差無幾，那么外包的意義就不大了。同樣，售后服務外包出去的是售后工作的具體執行與操作，但對售后服務體系的管理仍然掌控在委托方事業部手中，其要對外包方進行工作監控、檢查，并接受客戶的投訴。當然，外包出去的售后服務體系所從事的不僅僅是產品咨詢、操作指導、技術支持等工作，還有收集用戶新需求的工作，這些都要一并完成，委托方也要為此付費，并制訂有關激勵政策。
3、客觀或神秘調研
神秘調研是指根據事業部間主要崗位尤其是事業部總經理的相互委托，事業部之間所進行的有關事項的相互調研。例如，兩個事業部均有開展對大區機構在地域市場上占有率或用戶滿意度的調研想法，那么可以相互委托，穿插調研。即，用另一個事業部的人員調研自身的情況。如果業務存在相關性的話，調研人員應該能夠較快熟悉情況，進入工作狀態，從而較好地保證任務質量。當然，這個類似于“神秘顧客”的相互調研方法，其最根本的目的在于保證其調研結果的客觀性和公正性，同時，增大底層機構信息的透明度，使事業部總經理能夠接近甚至徹底了解事實真相。神秘調研根據事業部之間調研工作量大小、工作難度的差異，可以適度進行補差付費。
4、聯合投標
聯合投標主要指事業部之間發揮互補優勢，從而團結在一起為用戶提供一攬子的解決方案。梁學榮老師說道，與競爭對手相比較，多個事業部集合的方案可能更全面、服務更周到。聯合投標要事先通過協議約定好中標后各方的利益分享模式和所擔負的責任，并將全套方案在公司備案。
5、聯合宣傳
聯合宣傳是指多個事業部集合廣告資金，聚零為整，創造更大規模和聲勢的宣傳，例如，聯合參展、聯合刊播媒體廣告、聯合開展促銷活動等。
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