在組織管控角度，對事業部大區銷售機構的管理主要分三部分內容：一是確定事業部大區機構的設定原則；二是對大區機構內部組織架構進行界定；三是明確各事業部大區機構之間的關系。

1、大區機構的設定原則

如果不對事業部的大區設置實施管理，那么就有可能導致事業部單純按照自身想法設置區域性銷售服務機構的情況，從而不利于多事業部企業的集約管理——事業部制管控專家梁學榮老師指出。

例如，在華東大區，A事業部的大區機構所在地設在上海，B事業部大區機構設在杭州，C事業部設在廈門，那么就會帶來管理上的一系列問題，這些問題諸如：如果同一客戶使用三個事業部的產品，那么一旦要拜訪大區機構就要去三個不同地點才可以，客戶會感覺很不方便；分散設立大區機構，企業就無法實現銷售終端的集中辦公，從而造成運營成本的浪費——房子要租多個，車子不能共享，后勤服務體系需要建多套；還有，也不利于增大辦公規模，樹立對外形象。因此，對事業部大區機構的設置地點要進行必要控制，以協調事業部之間根據各自業務具體情況相互包容，集中辦公。

大區機構設置的松于管理，還可能導致事業部隨意增減大區機構的情況，梁學榮老師提醒。事業部作為利潤中心，增減大區機構的主觀意愿一定是好的，或者存在某種無奈的隱情，但從總部看來一些行為是不利于事業運營與發展的。這里面存在三種情況：一是事業部業務成長迅速、經濟效益不錯，因此事業部頭腦發熱，盲目增加區域機構數量。原來以行政大區為業務范圍設置區域性機構，現在以省為單位來設置。事業部的目的無疑是想深化和細化市場，因此投入了更多更專向的銷售力量分支。梁學榮老師強調道，殊不知，這樣的舉動要慎之又慎，否則會給事業部及企業造成巨大的成本風險；二是為降低運營成本縮減大區機構。由于事業部處于初級階段，或業務沒有開展起來，乃至事業部經營不善，適度縮減大區機構也不是不行，但是如果情況并沒有想象的那么糟糕，或者困難是暫時的，那么就不該過于短視。此時，可求助總部渡過難關。這里面有一個情況，總部要特別注意，有時候，事業部為了達成年度指標，也會出現撤銷個別大區機構，減少費用支出的情況，這種行為破壞力很大，對該區域的終端用戶和代理伙伴都會造成消極影響，因此，要堅決給予杜絕；三是出現多個大區機構歸一個負責人管控的兼任情況。由于大區機構設置較多，事業部人才匱乏，某些大區機構負責人不能勝任，此時，事業部會安排其他大區機構負責人兼任。對此，梁學榮老師說道，公司相關部門要加強調研和管理，并要求事業部明確提出兼任截止期限。為什么兼任在公司看來不能被長期允許呢？因為兼任管理幅度過大，不利于事業部區域業務的深化，只能是權宜之計。況且，這種兼任的背后可能潛藏著事業部的某種違規行為。

2、大區機構內部組織架構要求

對事業部的組織管控要一直管到大區內部機構的設置上。

大區機構的內部組織設置又要包括兩個層面的內容，一是大區領導層的設置，二是內部業務線的分劃。例如，公司總部要求，大區機構必須采用三總負責制，即總經理與銷售、技術副總構成領導班子。同時，在大區機構內設銷售部、技術服務部、秘書處三個部門。

反過來講，在組織管理上如果不管到大區機構這個層面，那么就會出現公司不愿看到的大區設置形式，比如，一總負責制，業務不分家等，從而導致大區內無制約機制，以及為降低成本而削弱業務拓展力量的情況。

當然，每個事業部的情況不同，也許有的事業部規模小，那么其大區可以采用一總負責制，梁學榮老視講解道，而且由于業務量十分有限，因此，還不必設置完善的部門，只要有相應崗位的設置即可，待日后發展壯大，再進一步完善組織建設。只不過，這些思路都需要公司提出相應規范，或由事業部提出方案，經過公司批準后實施。

3、各事業部大區機構間的組織關系

通常而言，事業部的大區機構應該單設，即，每個事業部都有自己的直屬大區機構，此時，大區機構間為并行關系，如有業務往來，則按內部市場規則和流程操作。

如果企業的大區平臺為各產品線事業部所共享，那么這樣的大區機構需要同時面對多個事業部的業務委托及履行各自的協議，因此在組織管理層面，公司應出臺相應的業務交往與平衡規范，以應對各類摩擦和沖突的出現。