當公司度過生存期，走過成長初期，進入擴展階段，業務多元化的格局就會呈現在管理者面前。其具體表現為要么產品類別增多，要么客戶群開始細化，要么走向跨地域經營。此時，梁學榮老師講道，一系列棘手問題會接踵而來，例如：如何保障多項產品與業務受到應有的對待，從而避免因部門利己考慮而導致業務發展失衡的情況；如何維持多業務各環節之間的協調高效有序，不至于出現對接混亂，以至于影響到終端客戶服務質量；如何讓公司管理者擺脫在復雜業務面前決策越來越艱難的尷尬處境等。

        而上述問題在公司規模小、產品單一、客戶單純、地域集中的時候并未明顯遇到。顯然，業務漸趨復雜，經營元素多樣化，公司體量壯大是新問題的產生之源。梁學榮老師強調，應對這一局面，要從公司總體體制和經營架構上去深度思考，唯有此才能找到有效解決之道。換言之，簡單的在過去直線職能制的“研產銷服”平臺上進行產品線或客戶群的縱向細分管理，或通過加強橫向協調以期提高運營效率都是無法從根本上整治亂局的。過去運營公司的經驗已經不靈了——過去，公司管理者可以親力親為，到處吆喝，隨時救火，現在則行不通了。現在業務多元化了，管理事項數不勝數，全能型管理者需要調整思維，重新構建公司的發展和管控模式了。一個根本性的轉變要做到——梁學榮老師特別指出：從過去經營產品轉向現在開始經營事業單位——管理者面向的經營對象發生了質的變化，這個轉變是根本性的、巨大的。

        直接經營產品需要關注的事情和經營內部事業單位需要關注的事情顯然不在一個范疇，有很大區別，要求我們做出相應的調整和改變。具體來說，就是要將公司錯綜復雜的業務按照歸類要素來進行合理切分，在內部形成若干經營單位，并賦予其應有的權限和機制，同時，脫胎出真正的公司總部，從而面向各經營單位進行有效推動和管控。沒錯，就是要改變過去的直線職能制體制，跨越至事業部制的體制，公司則從單體企業經營走向集團化發展與管控。

       事業部制的價值就在于其能較好地應對業務多元化的挑戰，其將經營要素進行歸并和劃分，從而打造出一個個的單體虛擬公司，讓企業總體經營在具體層面再次回到簡單化、單純化的狀態——梁學榮老師剖析道。而管理層真正坐到公司總部層面進行資源的調配、政策的引導與關鍵要素的管控。就如同一個人手里同時放飛幾個風箏，風箏有其自由飛翔的空間，同時，風箏又能夠被放飛者有效把控。

       從直線職能制到事業部制，這樣的變革不是小打小鬧，而是脫胎換骨式的，因此，要做好相應的準備，同時要懂得事業部制轉型的方法和策略。公司間存有差異，所以，事業部制的推進步驟也存在不同。有的公司管理基礎很好，可能一步到位全面實行事業部制，有的公司管理基礎薄弱，可能就要走試點制或局部轉型路線。

        毫無疑問，如何進行事業部的劃分是事業部制率先要考慮的問題，只有事業部分化的科學合理，整個公司的業務架構才能支撐起相應的事業和戰略，這件事情需要系統性思考加點魄力去推動；其次，梁學榮老師分析道，事業部總經理人選是第二個核心問題。“有米但沒有巧婦”是實行事業制的公司常常遇到的尷尬。事業部承載的業務很不錯，但如果沒有好人來經營，事業部制的價值不僅不能體現，還會壞了一方市場，如果這塊業務是主業的話，還會給公司帶來風險；第三，對事業部下放多大權限，尺度如何把控，這個問題同樣至關重要。事業部制的屬性就是分權架構，權力不下放，等同于只走了事業部制的形式，沒有貫徹其實質。從事業部的角度而言，沒有具體業務的經營權，能動性就無法發揮，坐在事業部里進行操作的意義就不復存在；第四，給予事業部管理班子怎樣的利益分割特別重要。在這里，我們強調要對其進行經營成果分配，而不是單純的薪酬的概念。事業部一定要做成利潤中心，事業部管理層要按照虛擬公司進行經營，因此，事業部管理層的貢獻就不能用常規薪酬去衡量，而要給其對等的效益分配。叫事業部，卻按照成本中心那一套部門化的薪酬進行激勵，無異于掛羊頭賣狗肉。

        當然，推動事業部制良性運行還有若干重要規則要制訂好、執行好，比如，財務部門要建立針對每個事業部的專屬賬套，能夠準確、及時核算利潤，并為事業部提供貼身財務服務，輔助其進行經濟角度運營；再比如，總部對事業部的戰略、組織、人力、財務、業務的關鍵點如何進行管控，而總部如何高明地做到“有所為、有所不為”，都是需要精心設計和操作的；事業部制間的協作規范、內部市場交易準則的建立等都需要在實際運行中逐步完善。

        管理領域本沒有盡善盡美的體制，事業部制也不例外。實行事業部制一定會帶來新的問題，比如加強事業部建設導致公司總體運行成本短期提升、客戶端出現一個公司的多只團隊各自為戰、由于管控經驗不足引起的事業部之間的非良性競爭、總部職能管理難度加大，分寸拿捏不準等。對此，我們應擺正心態，認識到其是發展中帶來的問題的本質，并略小節看主流。當然，如果公司對這樣的體制就是沒有駕馭能力，那就另當別論了。對于習慣使棒的武者，再好的刀也不抵不過燒火棍，所以，適合自己的才是硬道理。

        總之，事業部制是公司業務多元化后的有效解決之道，同時，其也是支持公司規模化發展，同時蘊含包容機制和梳理機制的科學架構，值得我們好好揣摩和應用。