這里，我們更多的探討了知識管理對打造組織級執行體系的效果和作用，而且提到了各個知識類型，但要真正打造健康的組織級執行體系，簡單的停留在知識類型和作用上并沒有太多的現實意義，我們必須將這些知識從形成到共
【游戲現場】4-1. 再回到游戲中來，通過這兩次分享，我們獲得了經驗型知識，也獲得了過程型知識，那么這些知識有多大用呢？我們最后才試一次。大家都做好準備，預備，開始……停。再來看看，超過30的舉手，都
【游戲現場】4-1. 回到我們的游戲中來。經過剛才的知識分享，大家覺得自己如果再做一次，是不是一定會比第一次快呢？好，各位做好準備，我們再來一次。預備，開始……停。超過20的舉手，都超過了。超過25的
體系落地的第三個問題：如何讓員工正確的去做事情？這實際上是知識管理的問題。網絡上曾經流傳過一個小故事，說有人問可口可樂老板（也有版本說是問微軟的比爾·蓋茨），“如果你們的公司一夜之間倒閉了，錢財設備都
組織級的信息共享并不容易，這是個典型的體系建設問題。在現實的組織中，一般有以下幾種溝通體系：點式溝通、線型溝通、平面溝通和立體溝通。從效果來看，立體溝通體系的共享性是最佳的。在一個零散型的組織里，點式
現在，我們以“我以為”心理為代表來具體探討一下執行體系對人性問題的影響和作用。我們先用另一個游戲來加強一下對單線授權模式下“我以為”心理危害的體會?！居螒颥F場】4-1. 將12人排成一排，悄悄給第一個
不管是“少管閑事”心理、“不頂撞領導”心理，還是“我以為”心理，都是執行過程中我們必須重視的人性問題。那么，當我們遇到人性問題，該怎么辦呢？首先，我們要認識到一個不夠正確但在現實中卻普遍存在的習慣性思
閉眼和封口體現出執行過程中的人性問題，實際上，在撕紙游戲中，還有另一種心理更普遍，對執行過程影響更大——“我以為”心理。現在，我們思考并體會一個問題：在游戲中，當主持人發出第一個指令的時候，學員們都馬
就體系落地而言，面臨第二個問題就是：如何讓全體員工都能做正確的事情？這就是在強調執行過程中授權和監督的有效性問題。這里我們先通過一個游戲來體會一下執行現狀：【游戲現場】4-1. 現場學員每個人雙手拿一
“要事瓶頸突破機制”包含“瓶頸的審核”與“突破的保障”兩個方面。審核機制相對是比較嚴謹的，因為“瓶頸突破”是件耗資源的事情，而公司的資源畢竟有限，“瓶頸”不能過多（實際上，過多也就不能稱其為要事的“瓶
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