就體系落地而言，面臨第二個問題就是：如何讓全體員工都能做正確的事情？這就是在強調執行過程中授權和監督的有效性問題。這里我們先通過一個游戲來體會一下執行現狀：

【游戲現場】4-1.              

現場學員每個人雙手拿一張白紙，并被要求閉上雙眼，不許講話。整個過程聽主持人講兩句話，并按這兩句話做。主持人的第一句話：請將手中的白紙對折一遍，并在其左下角，撕去一個半徑為1厘米的1/4圓；第二句話：請將手中的白紙再對折一遍，并在其右上角，撕去一個邊長為1厘米的正方形。

等大家都做完后發現，五花八門，一百個人有一百種結果。

如果管理現實中也像這樣，我們在執行的時候，聽同一個人布置了同一個任務，結果，五花八門，而且沒有一個人敢說自己做出來的東西就是授權人原來想要的東西，那么，我們組織的損失會有多大，我們執行得越“到位”，組織損失就會越大，如此，我們又如何去談執行力呢？

很多人在現場探討這個游戲時，往往會把問題解釋成主持人的表達不夠清晰（如何對折？可以按長邊折，也可以按短邊折，甚至還可以對角折。什么是左下角？紙在手中不同的方位將對應不同的左下角），雖然這些也確實是問題，但其核心卻并不簡單的在表達上，而在于游戲的規則之上：不讓睜眼，不準說話。

先來看不讓睜眼。

要知道，如果游戲中學員們是睜著眼睛的，那么，當主持人說出第一句話的時候，學員們馬上就反應過來，這個家伙沒有講清楚。于是你看看我，我看看你，馬上就會發現，不光是一個人不清楚，大家都不清楚。再往下，更可怕的是，每個人的理解都不一樣，每個人的折法也都不一樣，于是問題一下子就暴露出來了，也就不會有后面的損失。

在游戲中，睜眼和閉眼的區別非常明顯，睜眼也非常容易，那么，在現實中，我們在執行的時候，是睜著眼的還是閉著眼的？

我們先看看現實中睜眼和閉眼的區別是什么？

當睜著眼睛執行的時候，我們時時刻刻都非常清楚，參與這個項目的有哪些人，我是什么角色，別人什么角色，別人都做得如何了，怎么做的等等。而閉上眼我們就只顧自己手中的事情了，別人的事情管得少。

那我們平時是睜眼還是閉眼的呢？

大多數是閉眼的。

為什么？

其實，這源自于我們中國人的一種心理：做好自己的事情，閑事少管。

雖然這種心理在每個人身上表現的程度不一樣，但在長期的環境熏陶下，我們無意中就會更傾向于“做自己的事情”，更習慣于“閉眼”執行。

閉眼的問題，實際上是一個人性問題。從意識層次上去強調，可能會起到一定的作用，但我們千萬不要指望意識上的強調能夠解決根本性的問題（不要期盼員工自覺）。

我們再來看，為什么不讓學員們說話？

首先說明一點，這里的“說話”并不是指執行人之間的交流（執行人之間的交流更多的是剛才的“閉眼”的問題），而指的是執行人與授權人之間的對話與交流。

這里，說話和不說話的區別是什么？

在剛才的游戲中，當主持人說出第一句話的時候，學員們就反應出不太明白，“沒有表達清楚”。如果學員們可以說話，只要有一個人問，“你到底想讓我們怎么折呀？”經過一番溝通，授權人和執行人之間的誤會就不會那么大，后面的損失也不會那么大。

而不說話的后果就是，出現這種五花八門的結果，而且還是到了有結果的時候才發現。這時，對剛才的事情已經沒有辦法控制了，只能像我們現在這樣，出了事情，秋后算賬，做相應的補救——如果這件事情還可以補救的話。

那么，在現實中，員工執行的時候，能不能說話，會不會說話？

這個能不能說話的問題，更大程度上在于組織管理的風格，在于企業文化。這個會不會說話的問題，更大程度上在于執行者個人的性格和習慣。我們中國人一般是很少會“反駁”上級的。而執行過程中的這種說話，很大程度上容易讓人覺得帶有“反駁”的意味。我們相信，在現實的組織中，很可能會有個別的，或者少數人既敢于說話，也會說話，但是作為管理者，我們千萬不要指望所有的員工都敢于說話并會說話。

而這種不愿意“反駁”上級的心理，依然是人性的反應。所以，執行過程中“說話”的問題還是人性問題。