“要事瓶頸突破機制”包含“瓶頸的審核”與“突破的保障”兩個方面。

審核機制相對是比較嚴謹的，因為“瓶頸突破”是件耗資源的事情，而公司的資源畢竟有限，“瓶頸”不能過多（實際上，過多也就不能稱其為要事的“瓶頸”了）。“瓶頸”的數量在各個企業的不同時期是不一樣的，這需要公司各級決策人來嚴格把關。一般而言，“瓶頸”可以分企業級、事業部級和部門級三個等級：

• 企業級（資源分布于多位高管分管領域）的申報和審核基本就是高管規劃會直接確定，周期一般為一年或半年；
• 事業部級（資源主要集中在各高管分管領域內）的審核主要由高管自行完成并報送企業CEO及各高管知曉，周期一般為一個季度；
• 部門級（資源主要集中在各部門內）的審核主要由部門經理完成，并報送其分管高管知曉，周期一般為一個月。

“瓶頸”一旦被審核通過，那么時間、地點、人物及其它相關資源也就被確定下來，并作為整個公司必保的事情來執行。“突破的保障”所承擔的就是這些具體的事情，包括：前期的場所、設備、資源的準備，運作期的監督、協助及管理，后期的考核評估與獎懲等。

在顧問過程中，我曾經試圖將這個體系提煉成一個模型，便于其它企業套用，可惜至今未能如愿（當然，有可能是我個人水平不夠，或者努力不夠，以后或許能成）。我發現，雖然這個體系的要領是相同的，但各個企業形成的細節千差萬別，這可能跟企業間架構設計的不同、業務性質的不同、所處發展時期的不同等等因素有關。目前我所能做的最有效的，就是通過落地式培訓的方式，讓企業中高管充分認識到“瓶頸突破”的重要性，并在統一認識的基礎上，現場集體探討出自身企業“要事瓶頸突破機制”的框架和細節，而后推行落地。而此也是件讓我相當有成就感的事情。

這里，我還想強調一點：“瓶頸”和企業通常確定的重要項目不是一回事。不能把“要事瓶頸突破機制”變成項目管理體系。這是我已經見到過的把“要事瓶頸突破機制”變得有形無神的一個認識誤區。

我們可以從以下幾點來體會“瓶頸”與重要項目的相同與不同之處：

l        項目時間可以是一年甚至幾年，“瓶頸突破”的時間要盡量短，超過2個月都是需要非常慎重考慮的；

l        項目運行中，各人員及其它資源是允許分散的，但“瓶頸突破”的相關資源一定是絕對集中的；

l        “瓶頸突破”只針對某項事情進展過程中由于資源分散而造成的阻礙，所以，許多時候，“瓶頸突破”所要突破的瓶頸可能就是某個重要項目的一個關鍵環節。

現在，我們綜合性的小結一下企業如何讓時間管理落地的問題。

我們可以把時間管理的對象區分開來，常規事物與要事。常規事物的時間管理更多的考察的是員工與部門，面臨的問題是實時性與透明度的問題，措施可以是個體的時間管理素養提升、部門的協作機制的建立及信息工具的使用。這些我會在章末的【培訓設計及建議】中具體探討。

而要事的問題，我們需要考察的是企業管理，尤其是要事瓶頸的突破問題。我們可以試想一個問題：去年我做得如何？

面對這個問題，我們可能想的更多的是：去年我都做了哪些事情？進展如何？其實評價去年的成效的，基本都是要事的進展情況，尤其是有突破性進展的事件。而那些常規的事情幾乎記不起來，哪怕去年一年我們在這些常規事情中忙得跟驢子似的。

企業之所以要關注時間管理，其實最重要的還是要事大事的進展情況。我們抓住了這些要事的關鍵環節，設法一個個的去突破后，時間管理的成就感和充實感才會隨之而來。否則，累死累活的忙一年，到頭來還是會覺得空空如也。

關于時間管理的探討，我們還是用那位大師的話來做階段性的結束語吧——如果你不是先放大石塊，你就再也不能把它們放進瓶子里了。