組織級的信息共享并不容易，這是個典型的體系建設問題。在現實的組織中，一般有以下幾種溝通體系：點式溝通、線型溝通、平面溝通和立體溝通。從效果來看，立體溝通體系的共享性是最佳的。
在一個零散型的組織里，點式溝通最為普遍，線型溝通也很常見（在線型溝通體系下，單線授權成為必然），但這都不是組織級執(zhí)行體系所需要的。平面溝通是許多企業(yè)采用的一種信息共享的手段，最常見的就是會議，季度會議、項目會議，甚至借助信息手段實現遠程會議。
這種體系對信息共享起到一定的作用，但是也存在一定的局限性：有相對嚴格的同時性。而現實的組織級溝通中，一個項目很可能需要許多跨地域的人參與，而且，項目周期也相對較長。更有甚者，參與一個項目的人，也并不是同時加入的，有的一開始就加入了，有的則是在期中才加入，有的甚至在快結束時才加入。
顯然，平面溝通依然不能解決這些問題。那么，我們該怎么辦？
這里，我們不如先靜下心來回顧并小結一下，再結合溝通及人性問題的本質，分析出現實中我們實際需要面臨的挑戰(zhàn)：
事實上，傳統的辦公環(huán)境下，突破平面溝通幾乎是不可能的，但是，合理的利用信息及網絡工具，在平面溝通的基礎上搭建共享的網絡溝通平臺，在一定程度上是可以實現上述挑戰(zhàn)的，這就是網絡環(huán)境下立體溝通模式的優(yōu)勢所在。
就具體的網絡信息共享平臺，各個企業(yè)不盡相同，我們也沒有必要去探究這些差異，不過常用的做法有兩種：1、針對重要項目，特別建立統一的交流區(qū)（比如流程+論壇+會議室+文檔庫模式，部分OA軟件可以實現這種功能），實現整個過程的信息共享；2、針對全員的“計劃-執(zhí)行-匯報-考評”體系，實現全員的執(zhí)行監(jiān)控與溝通協作。
這里我們通過一個案例來體會一下立體溝通的價值。在一次講座中，一個公司總裁給我講了一個真實的故事：
【故事案例】4-2
D公司是個綜合型公司，有一次，公司一個在外地的銷售經理發(fā)現公司的產品在當地一個客戶那出了問題，這種問題對市場的影響非常大，必須緊急處理。
要解決這個問題，首先必須搞清楚產生這個問題的原因和環(huán)節(jié)是什么。但，這個問題很可能牽涉到公司研發(fā)、生產、銷售、實施、客戶服務等等各個部門，而且很可能并不是某一個部門單獨的責任，也不是某一個部門單獨能夠解決的。
于是，這個銷售經理直接打電話給了總裁。總裁一聽，非常重視，必須及時處理，可是他也并不清楚問題出在哪。于是，他叫來了負責內部運營管理的副總裁，把這件事情交代下去了。
運營副總裁馬上召集了研發(fā)、生產、銷售、實施和客戶服務各個部門的總監(jiān)進行開會，會后大家都很重視，但也都沒有頭緒。于是，決定各個業(yè)務部門分頭開會，分頭調查，并及時反饋調查結果。
到了基層，人人都不知道是出在哪個環(huán)節(jié)。最后，一個月過去了，也沒查出是怎么回事。沒辦法，只好重新給客戶換產品，重新實施，總算是把事情壓下去了。
可是，對于這件事情，公司總裁始終心有余悸，因為這里頭已經反映出公司在管理上存在問題，而且是他目前無法解決的問題。
針對這個問題，我們不去看個性化的管理方法，因為，它所反映的不是個別現象，而是組織級溝通的問題。
圖4-6
我們看看上面這幅圖，大致體現出剛才那位管理者遇到問題和處理問題的整個過程。在這個過程中，我們首先從管理的形式上去分析，為了真正搞清楚產生問題的原因，公司需要盡量多的人員參與進去，于是，從一開始，形式上就盡量往外發(fā)散。但是，在傳統管理中，隨著形式上的發(fā)散，就很容易帶來信息上的同時發(fā)散，所以，一旦發(fā)散出去，最后的結論很難真正收斂起來，很多時候，我們不得不“不了了之”。
這就是傳統溝通中“線型溝通+平面溝通”模式的一種體現。參與人員需要發(fā)散，這是管理本身的要求，但是，在過程中，主要以線型溝通的模式進行 “傳話”，關鍵時刻以平面溝通（會議）作為補充，在這種模式下，怎么可能真正實現信息的全面共享呢？實現不了信息的共享，管理者就不可能真正控制整個信息傳遞的過程，又怎么可能實現信息的收斂呢？
【故事案例】4-3
正是上面案例中的那個組織，1年之后，在利用網絡實現的立體溝通模式下，真實的發(fā)生了類似的事情，過程持續(xù)了1個月。
同樣是地方上的銷售經理發(fā)現了問題，在網絡上把信息傳遞給了總裁，總裁又通過流程傳遞給了副總裁、各業(yè)務負責人及許多相關執(zhí)行人員。當信息傳遞到各個基層之后，無意間一個員工提到了一個平時在正常誤差范圍內的一個事件，接著另一個基層員工也提到了自己類似的一個事件。這些事件單獨去看，一直以來都被歸屬在正常范圍內，但這個信息引起了一個中層技術骨干的注意，他提出了一個擔心，懷疑正是一系列的類似的“正常”事件都碰在了一起，很可能就會出現現實中發(fā)生的大問題。這個信息一經提出，在組織內涉及到這件事情的成員中立即引起連鎖反應，而且，涉及到的人員越來越多，各個員工也都提出各自的信息，最終發(fā)現，問題正如這位中層所料，終于找到了問題的根源所在，并共同商討出了解決方案。
立體式溝通是我們需要關注的一個方向，對于避免“我以為”心理的影響作用很明顯。
立體式溝通體系的建設需要軟件，尤其是網絡平臺型軟件。目前，我所運用過的軟件有OA軟件、即時通訊軟件、視頻會議系統、企業(yè)門戶平臺、項目管理系統、公文管理系統、信息交換系統，各有千秋。我個人覺得，針對立體式溝通體系的建設，還沒有某一款能獨立支撐，完美實現，所以，在不同企業(yè)中基本都是根據自身情況來組合，立體式溝通體系的程度也就參差不齊。不過，立體式溝通體系這一方向依然是值得我們堅持的。
另外，在現實的運用中，落地式培訓針對溝通授權問題也總結出一些實戰(zhàn)經驗，其中最主要有兩大要點：
這兩點的具體推行方式，我將在章末【培訓設計與建議】中分別單獨探討。
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