【游戲現場】4-1.
回到我們的游戲中來。經過剛才的知識分享，大家覺得自己如果再做一次，是不是一定會比第一次快呢？
好，各位做好準備，我們再來一次。預備，開始……停。
超過20的舉手，都超過了。
超過25的舉手，還有一大半呢，看來知識分享后，確實有效呀。
超過30的舉手，只有一小半了。
超過35的舉手，又只剩下3個了，有一個還是第一次的優秀者，有兩個新成員了。建議大家再次為他們鼓個掌。
同樣請3位起立。和剛才一樣，我們再分享一次。
第一位：我剛才吸收了他們三位的經驗，加進來后發現確實快了很多，所以我數到了36。
第二位：我也是一樣，第一次我只數了20，這一次我按照規律數快多了，數到了38。
第三位：我和他們一樣，第一次數到了29，這次我數到了37，只是數的過程中，我發現33、34兩個數好像并不符合規律，33是單數，而且應該在Ⅰ區，它卻在右邊，跑到Ⅱ區了，34是雙數，雖然他確實還是在右邊，但他應該在Ⅱ區，卻跑到Ⅳ區了。數到33的時候，我在左邊找了好長時間都沒找到，剛才就卡在它身上了，接著34也耽誤了時間。
圖4-11
好的，請坐。大家是不是也發現了。我們再看看，在33和34上耽誤時間的舉個手。超過一半啦。這就是常規事件中的反常現象，它是過程型知識的一種。
這種反常現象與一般性經驗相比，其最大的不同在于，它共享出去之后，并不能為其他人的能力提升帶來多大效果，但它同樣對整體的效率提升具有巨大意義。
就組織現實而言，當組織內某一成員做某件事情的時候，花了較長的時間和精力發現了一個反常現象，如果他沒有及時將這一信息傳遞給組織內其他成員，當其他成員在做同類型的事情的時候，就也會花類似的時間和精力來發現和處理反常現象，這樣一來，這類事情在組織內發生的頻率越高，組織的成本就會浪費的越多，整體的效率也會下降的越多。反之，如果第一個人將這種反常現象共享出去，后來的成員就不用再花費相應的時間和精力了，組織的成本就能大大節約，整體的效率也會大大提升。而這種常規事件中的反常現象，是從書本知識和經驗知識中都很難得到的，它只能來自于實踐過程。
包括反常現象在內的各種工作過程產生的信息組成的知識就是過程型知識——以往的方案、合同、計劃等等一切可以借鑒的資料或者工具。現實中，企業內部出現的“跪求***方案”，“急需***總結”等等都是這些過程型知識的價值體現。
【故事案例】4-4
有家地方電視臺，實行的是主持人競崗制，把主持人的積極性和主動性在一定程度上調動起來了。可同時，有經驗的主持人都不愿意培養新來的大學生，原因很簡單，大學生理論功底比他們好，一旦學生起來了，這些老主持人就面臨著下崗的危險。管理者該怎么辦？
這里，過程型知識就能發揮極大的作用。學生缺的是歷練，從傳統的模式看，只能讓他們經過實戰，慢慢成長。但問題在于，一開始，學生很難接觸到實戰中真正核心的部分，這種成長時間周期過長，成本過高。如果電視臺能把以往所有的主持人成功案例及其從開始策劃到遇上困難，解決困難，到完成方案，直到實施方案的整個過程積累下來，每個過程中核心的點在哪，整個過程的步驟程序是什么，每一步什么樣的人參與了，角色是什么，作用是什么，什么時候遇上了什么樣的困難，怎么解決的，誰解決的等等積累下來，直接給學生，價值就相當的大，問題也就能迎刃而解。因為這些過程型知識，不僅包含了項目運作本身的信息和知識，更包含了組織特有的文化、辦事風格和成功要領，這些雖然不是實戰，但對學生來講，是快速了解項目，了解崗位，了解組織的最佳手段。
過程型知識雖然并不能給組織整體的素質或能力提升帶來直接的作用，但對組織整體效率的提升意義重大。
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