民企公司戰略應該是圍繞客戶市場的組織戰略，而不只是老板一個人理解！化戰略為行動。傳統戰略管理弊端1.行政式分解員工之下而上報目標，老板至上而下分解目標，整個一買賣市場，看似達成共識，實為賣領導面子，
1.保全與放棄之間的糾結在問及在環境惡劣的情況下，大多的選擇是保全原有業務，不做太多的投資，不做太多的改變，覺得熬過去就過去了，覺得保全了企業就沒事了。其實在做保全之前，得問清楚自己要保全什么？是業務
1.談到明年布局，很多已經程序化，要么就幾個人的事，要么就按部就班做做預算，很難出現敲山震虎，力挽狂瀾，扭轉乾坤的感覺。為什么？2.懂市場的人太少，懂市場競爭的人太少，懂商業投資回報的太少，談不出所以
1.做不出客戶尖叫的產品，營收靠硬推，與客戶太遠2.做不出正確的經營決策，靠經驗吃飯，與時空太遠3. 沒真正解放組織生產力，漏洞靠監管，與員工太遠4.對風險若視無睹存僥幸，利潤靠撿漏，與社會太遠5.管
1.崗崗都是利潤源，將能做的和應該做的區分開，只有經營目標的達成才是責任的擔當。2.人人都是經營者，企業經營的是人，只有每個人把自己當成經營者，講全局講投資回報講長短期才能一起把企業經營好。3.戰略結
1.過去靠生意賺錢，今天必須靠模式賺錢生意的理念：只要有生意就做，只要做生意就有錢賺。模式的理念：設計利潤，設計收入成本費用，設計周轉。2.過去靠靜態賺錢，今天靠動態賺錢靜態賺錢理念：只要繼續做這個生
極速流動交織著社會的繁榮和莫測的變化，一個更大的看不見的漩渦越隱越現，市場的競爭對手在哪，我們似乎也無法用定位去鎖定；客戶的選擇到底是啥，我們似乎只能用賭博的心來押注；員工的追求雜亂引爆，管控似已成為
1.利潤靠毛估。數據系統滯后，不準確，成本核算和利潤核算都是造假。2.旺季利潤率反而比年利潤率低。看著企業加班的工廠，滿心歡喜，費用大了覺得也無所謂，反正能賺錢。3.團隊跟老板玩蹺蹺板。兩者之間太多談
1、 把運營做成了協調企業劃分了各個部門，有前方打仗的市場、生產部，有后方的人資、財務、技術、品管、研發、采購、企劃、管理等。在統籌各個部門的時候，最害怕的是不講責權利的假和諧，大家都繞著彎子說話，不
1.累在決策上。因為市場在變，每個決策都有風險，其實每個決策都是為了改善財務指標，但決策沒數據，決策也不知道改善哪個財務指標，更不知道決策管理，變革管理，所以我們做了很多正確的決策沒有好的結果。2.累
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