總會有人問我，一個人的態(tài)度能不能通過績效指標的設(shè)定進行考核，如果能考，該如何考。盡管我們常常說，細節(jié)決定成敗，態(tài)度決定了高度，可見態(tài)度對一個人能否取得關(guān)鍵業(yè)績是起到?jīng)Q定的作用的，正是因為企業(yè)的管理者
很多時候，企業(yè)在提取KPI的時候，往往重視的是結(jié)果類的指標，例如產(chǎn)品的交付、新產(chǎn)品的開發(fā)完成等，并將這類結(jié)果類的指標交付給其中一個部門去承擔(dān)，而忽視了達成這些結(jié)果性指標的過程。事實上，企業(yè)中的很多指
這幾天連續(xù)在幫助客戶提取各個一級部門的KPI，在這個過程中發(fā)現(xiàn)，提取KPI實在是一件很復(fù)雜的事情，涉及到的要素以及要考慮的問題實在是太多。仔細想一下，組織績效中的KPI確實沒那么容易，我一向都認為，
關(guān)于組織績效中的KPI提取的事宜，已經(jīng)描述了很多，但都是介紹的一些節(jié)點。這幾天連續(xù)在客戶這邊輔導(dǎo)他們提取KPI，想利用這個機會，從職能的角度介紹一下提取KPI的方法和思路。 如果僅僅從方法論而言，而
之前曾經(jīng)就這一主題寫過一篇文章。但最近這段時間連續(xù)在幫助客戶提起組織層面的KPI，在深入實踐的過程中，對這個問題又有了新的體驗，現(xiàn)在再次總結(jié)方法和思路。 評價標準的設(shè)置，盡管屬于戰(zhàn)術(shù)層面的事情，但實
今天在給北京百朗公司的近40個企業(yè)的120多位中高層管理者講解經(jīng)營指標的落地課程中，有學(xué)員問及到一個問題，就是我們在提取組織中各個職能的KPI的時候，總會存在一些既不屬于A部門的，也無法歸入到B部門
我向來是鼓勵在提取KPI的過程中，被考核者要和上級領(lǐng)導(dǎo)進行一個討價還價的。如果真的產(chǎn)生了這樣的行為，反而說明被考核者已經(jīng)在思考相應(yīng)的實現(xiàn)策略，并為執(zhí)行的可效性奠定很好的基礎(chǔ)。這樣的行為也是復(fù)合“參與
看了我之前寫過的有關(guān)KPI提取的文章，基本上還沒有涉及到這個指標數(shù)量多少的問題。在我的實踐中，也沒怎么出現(xiàn)過這方面的困惑。而我給所有的客戶灌輸?shù)睦砟疃际牵褐笜说臄?shù)量，5-8個就可以，最多不要超過10
之前在幫助企業(yè)提取KPI的時候，就已經(jīng)注意到，KPI提取和業(yè)務(wù)流程之間的連接性問題。而這次在幫助企業(yè)提取KPI的時候，這種現(xiàn)象就顯得尤為突出。只要是涉及到業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的部門，在提取部門的業(yè)務(wù)KPI的過程
對于初次建立績效管理體系的企業(yè)而言，在提取組織KPI的時候，往往會忽視所提取指標數(shù)據(jù)的獲取成本問題。大多數(shù)情況是，一旦啟動體系化的績效管理工作，公司高層就恨不能事無巨細，什么都想通過指標的方式進行考
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