總會有人問我，一個人的態度能不能通過績效指標的設定進行考核，如果能考，該如何考。盡管我們常常說，細節決定成敗，態度決定了高度，可見態度對一個人能否取得關鍵業績是起到決定的作用的，正是因為企業的管理者
很多時候，企業在提取KPI的時候，往往重視的是結果類的指標，例如產品的交付、新產品的開發完成等，并將這類結果類的指標交付給其中一個部門去承擔，而忽視了達成這些結果性指標的過程。事實上，企業中的很多指
這幾天連續在幫助客戶提取各個一級部門的KPI，在這個過程中發現，提取KPI實在是一件很復雜的事情，涉及到的要素以及要考慮的問題實在是太多。仔細想一下，組織績效中的KPI確實沒那么容易，我一向都認為，
關于組織績效中的KPI提取的事宜，已經描述了很多，但都是介紹的一些節點。這幾天連續在客戶這邊輔導他們提取KPI，想利用這個機會，從職能的角度介紹一下提取KPI的方法和思路。 如果僅僅從方法論而言，而
之前曾經就這一主題寫過一篇文章。但最近這段時間連續在幫助客戶提起組織層面的KPI，在深入實踐的過程中，對這個問題又有了新的體驗，現在再次總結方法和思路。 評價標準的設置，盡管屬于戰術層面的事情，但實
今天在給北京百朗公司的近40個企業的120多位中高層管理者講解經營指標的落地課程中，有學員問及到一個問題，就是我們在提取組織中各個職能的KPI的時候，總會存在一些既不屬于A部門的，也無法歸入到B部門
我向來是鼓勵在提取KPI的過程中，被考核者要和上級領導進行一個討價還價的。如果真的產生了這樣的行為，反而說明被考核者已經在思考相應的實現策略，并為執行的可效性奠定很好的基礎。這樣的行為也是復合“參與
看了我之前寫過的有關KPI提取的文章，基本上還沒有涉及到這個指標數量多少的問題。在我的實踐中，也沒怎么出現過這方面的困惑。而我給所有的客戶灌輸的理念都是：指標的數量，5-8個就可以，最多不要超過10
之前在幫助企業提取KPI的時候，就已經注意到，KPI提取和業務流程之間的連接性問題。而這次在幫助企業提取KPI的時候，這種現象就顯得尤為突出。只要是涉及到業務環節的部門，在提取部門的業務KPI的過程
對于初次建立績效管理體系的企業而言，在提取組織KPI的時候，往往會忽視所提取指標數據的獲取成本問題。大多數情況是，一旦啟動體系化的績效管理工作，公司高層就恨不能事無巨細，什么都想通過指標的方式進行考
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