前面四篇提到了銷售提成制背后的動因、壞處、取消后的工作開展。但取消提成制涉及到多方利益的變化，因而這是一次很強的變革管理工作，需要策略與方法。為此，利用這個機會也談談管理變革方面的事宜。我將分兩篇和
上一篇我們介紹了取消提成制后繼工作的部分內容，接下來我們繼續介紹取消提成制的后繼工作的其它內容。 3.組織層面要適應變化進行調整。 銷售提成制也許對于新成立的公司或者還處于創業階段的公司而言，有相應
上一篇我們提到銷售提成制的壞處。再保留提成制，已經意義不大。但取消提成制，說起來就是一句話的事情，而取消后怎么辦？大多數企業并沒有做好這個準備，也缺乏后繼的經驗。接下來，我們來談談這方面的問題，我分
在第一篇文章中，我們提到了企業采取提成制的背后動因。接下來，我們重點談談提成制的壞處。 三.銷售提成制的壞處 想要取消提成制，僅僅理解企業為什么喜歡采取提成制還不夠，還需要再進一步了解提成制的壞處。
前一節我們提到在提取組織績效的KPI，需要落地到承接人的時候，有三個大的原則，其中已經講解了期望原則和參與原則。這次我們具體講解如何使用SMART原則。用下圖來理解這五個單詞的具體含義。 下面我們通
根據平衡計分卡的理念，在設置組織績效的KPI時，需要綜合思考四個維度，也即是財務類、客戶類、內部流程類、創新與學習類，從而讓所設置的指標具有可持續性，而不至于出現失衡的情況。這里所提及的成長性指標，
前一節我們講解了如何設置承接人的成長性指標的上半部分，這次我們講解下半部分，供大家參考。 3. 從什么維度來設置成長性指標。 由于這里所指的成長性指標，是指能完成結果性指標所需要具備的能力。我們之前
我們以某一個正在發展的制造型公司做為案例，具體講解提取該公司銷售部的成長性指標。一般情況，公司銷售額這個指標，大體上會由公司的銷售部具體承接，并落在該部門負責人身上，這也成為該負責人最為重要的一個業
在我們提取組織績效中的KPI時，有必要搞清楚兩個基本的概念，即指標和標準的問題，尤其是要細致的對待標準的問題，因為設置標準其實就相當于是設置目標一樣，需要分析相關的要素后，有依據的設置，否則就會出現
我們在上一節中具體提及了組織績效中KPI設置過程中的評價標準的問題。在設置評承接人的KPI的評價標準時，需要注意什么呢？我們通過具體案例來分享這方面的管理實踐。在上一節中我們例舉了一個銷售部負責人的
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