前面四篇提到了銷售提成制背后的動因、壞處、取消后的工作開展。但取消提成制涉及到多方利益的變化，因而這是一次很強的變革管理工作，需要策略與方法。為此，利用這個機會也談談管理變革方面的事宜。我將分兩篇和大家分享。
五.關于取消提成制的變革管理
取消提成制，說起來就是一句話的事情，但真要取消，難度非常巨大，根本的原因是這一機制密切關系到銷售人員的切身利益，也關系到整個公司的管理方式的變化，真可謂牽一發而動全身。為此，我特意在取消之前，做了大量的松土工作，其中一次是召開提成制利弊的研討會。在本次會議上，盡管大家都很清楚也很明白提成制的壞處以及對公司持續發展產生的破壞性的作用，但卻沒有人愿意改變現狀。這個就是現實，大家嘴上都愿意改變，但到了要真正改變的時候，又都不樂意了。這個好理解，大家身在局中，取消提成制讓我們從舒適區里走出來，變得很是不舒服，而且還存在著太多的不確定性，哪里說變就變的，所以這次取消提成制的過程，客戶高層領導這兒也是異常的糾結，不斷地在變化。這種情形也連帶著影響到我的信念，我本來是一個堅定的要改變這種機制的人，但也禁不住他們這么猶猶豫豫，糾結來糾結去，變得也不那么堅定，以至于到了后來，我甚至建議他們緩沖到明年，等到時機相對成熟一些后再進行這項工作的調整。可見這項工作之艱難！不過還好，客戶最終還是下了決心，長痛不如短痛，最終還是取消了提成制。
借著公司全體銷售人員4月30日大會的這一天，特別邀請我在會上進行了四十分鐘的主題為《取消提成制暨變革管理工作》的演講，同時進行了答疑，澄清了大家的一些困惑和問題。正好這段時間一直在很細致很認真的閱讀羅賓斯的《管理學》第十三版，當時正好閱讀到變革管理這一個章節，借助這個機會，也想就這個銷售提成制取消的事宜，結合這本書中關于變革管理的一些觀點，談談我對這次變革管理工作的認識。
1. 人們為什么會消極對待變革或者抵制變革
只要是變革，就會涉及到人與組織的利益，只要涉及到利益，就是一個打破舊有平衡建立新平衡的過程。這必將會影響到一部分人的利益，因而產生抵觸以及消極的想法和行為都是很正常的，也是可以理解的。所以，有必要先了解一些對變革產生消極和抵制的原因，才能有針對性的解決這些問題。原因很多種，歸結起來，大體上有這么幾個。
首先，習慣的問題。
變革本質上就是打破人們的舒適區，這是大多數人都不喜歡的。就這次取消提成制的變革來看，公司從成立那天開始就已經采取這種方式，現在很快到20年的時間，這種方式早已經變成了一種習慣，尤其是，這里面有著很多的老員工，他們已經是基于銷售提成制的習慣或者程序化在進行反應。取消提成制，讓這些人改變舊有的習慣方式而去適應新的方式，當然會不舒服，內心自然是不樂意的。
其次，不確定性的因素太多。
這些銷售人員其實很清楚銷售提成制的壞處，但他們更明白公司的管理水平很薄弱，不足以支撐取消提成制的后繼工作。提成制取消后，是需要一系列的管理工作進行強勁支撐的，包括銷售組織的優化與調整、激勵模式的重新設計、考核文化的建立等等。這些都屬于不確定的因素，任何一個環節沒有匹配上，都有可能造成這次變革的障礙。
第三，老員工害怕失去既得利益。
老員工能夠在這種環境里活下來，可以想象他們過程中經歷了多么的艱難困苦，以及當初多年低收入帶來的內心的搖擺，但他們堅持下來，守得云開霧散，現在終于到了收獲的時節，卻又突然要取消這種模式，當然就會不舒服也不愿意。這些老員工在現有的這個體系里投入了太多時間和精力，甚至是情感，當然可以理解他們擔心在這種變革中失去更多。
第四，高層領導擔心變革達不到組織的利益。
高層領導其實也清楚公司的整體管理水平目前還難以支持取消提成制的后繼工作，也很擔心提成制取消后反而會引起銷售業績下滑，拖累公司的目標達成。這種擔心是很正常的，這也是公司高層在這次提成制取消的事情上，一直猶豫不決，內心很是糾結的原因。
最后，公司的強文化也成為變革的一種阻力。
公司從成立的那一天起就采取的是銷售提成的方式，經過近20年的發展與沉淀，這已經變成了一種很深的文化，甚至已經根深蒂固。想要改變，何其難！
本篇介紹了人們為什么會消極甚至是抵制變革，接下來介紹如何為即將到來的變革做好準備工作。
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