我們以某一個正在發展的制造型公司做為案例，具體講解提取該公司銷售部的成長性指標。一般情況，公司銷售額這個指標，大體上會由公司的銷售部具體承接，并落在該部門負責人身上，這也成為該負責人最為重要的一個業務指標。而要完成這個指標，該承接人需要將這個指標進一步分解到部門的各個成員身上，并帶領它們共同完成。本次只講解如何進行成長性指標的設置。

經過對該承接人的能力差異分析，發現他單打獨斗的能力很強，但帶團隊的能力和意識不夠。另外，還發現其銷售的理論知識不足，影響了其銷售業績的達成。基于“需要什么就考核什么”以及“缺什么就考什么”的理念，特別為該銷售部的承接人設置了一個成長性的指標：“提升管理者的管理技能”。該指標只是一個大的范疇，還需要結合SMART的原則，將該指標進一步標轉換成具體的、可衡量的、可以達成的、相關聯的以及有時限要求的內容。

首先要判斷的是該承接人的管理技能差異在哪里，例如是知識層面的、還是操作層面的，這個可以通過問卷、訪談等方式進行判斷；通過分析，我們發現該承接人的營銷理論知識很是欠缺，影響了他帶領團隊成員的信心。因而根據這個分析結果，想要解決其管理技能提升的問題，就要先解決其營銷理論知識不足的問題。因而可以具體設置一個要求其閱讀完一本可對結果性指標產生影響的和營銷有關的書籍的成長性指標，并設定具體的時間要求，例如是半個月內還是一個月內，具體細節為“本月底前閱讀完成菲利普.科特勒著的《營銷管理》”，這個時候，評價的方法就是該承接人只要有了閱讀這本書的行為即可。當然還可以進一步的細化和具體化：“本月閱讀完成菲利普.科特勒著的《營銷管理》，并寫出不少于2000字的心得體會”；還可以進一步細化為：“本月閱讀完成菲利普.科特勒著的《營銷管理》，并寫出不少于2000字的心得體會；同時為每個章節構建PPT，并每周五的下午和部門成員分享半小時”。所有這些都是為了能提升其營銷的理論知識并能為銷售結果的達成奠定理論基礎。總之，你可以根據承接人的具體情況，在分析的基礎上，提取成長性指標，并進一步的具體化。回到剛剛那個指標上，可以具體到以下的情況，權重10%，分值按照100分計算。評價的時候，將每一項的分值乘以權重再加總即得到該指標的得分。

通過以上的方式，在這一個周期內，設置了該承接人的一個成長性指標，也即是要求其加強營銷理論知識的學習以應用；在下一個周期內，則需要動態調整成長性指標，還需要再進一步分析該承接人的管理技能差異究竟是在哪里。例如，他缺乏將自己承接的指標分解到下級并制定相應的計劃能力。則我們在下一個考核周期內，就可以設置這個成長性指標。總之，成長性指標的設置，需要遵循循序漸進的原理，每次設置兩三個就可，并按照SMART的原則進一步將該指標具體化。