上一篇我們提到銷售提成制的壞處。再保留提成制，已經意義不大。但取消提成制，說起來就是一句話的事情，而取消后怎么辦？大多數企業并沒有做好這個準備，也缺乏后繼的經驗。接下來，我們來談談這方面的問題，我分兩次來寫。
四.取消提成制的后繼工作
在引導該客戶取消提成制的過程中，我組織了所有銷售骨干人員進行了一次研討，主題是銷售提成制的利弊分析。絕大多數人都能認識到銷售提成制的壞處，也知道取消這種方式是一種趨勢。但他們卻又不愿意取消。為什么，說明白一點，就是擔心利益會減少，熱情會降低。其實，對于銷售人員而言，是否采取提成制并不重要，重要的是如何才能獲得高的收入，這是銷售人員最為關心的問題。只不過他們以為提成制就能帶給他們高收入而已，所以糾正這種觀念，讓銷售人員明白，非提成制同樣能獲得高收入。同樣，對于企業而言，是否實行提成制也不關鍵，關鍵的是如何能獲得客戶如何能把產品賣出去。這就需要公司聚焦于顧客，想辦法提高產品質量和功能，并不斷服務于顧客的價值。只有企業賺到了錢，大家才有錢分。否則，企業采取“畫餅”的方式，提前給予銷售人員較高的預期，誘發他們的個人英雄主義，這種行為犧牲了長遠可持續發展的利益，只能換取短暫的一時利益。
如果取消提成制，下一步該要怎么做？我經歷過很多的企業，事實上大多數企業都能認識到銷售提成制的弊病以及對企業發展帶來的破壞性的影響。但在取消提成制這個問題上，卻又畏手畏腳，擔心這擔心那的。我現在服務的這家客戶，也存在同樣的心里。分析下來，根本的原因無外乎幾個方面。一是，擔心取消提成制，會造成銷售人員的動蕩，尤其是擔心骨干銷售人員會離職；二是，還是思想懶惰在起作用，畢竟銷售提成的方式簡單還有效，就像打雞血一樣，讓人興奮，而且表面上看這還是一種捷徑。取消提成制，就得要做管理，做管理多辛苦，而且還不一定有成效；三是，取消提成制并不難，難的是不知道接下來該怎么做？很多企業在這方面一直沒有想好，主要也是沒有經驗，不知道該如何操作，這也成了很多企業不想取消提成制的一個原因。接下來，基于我的管理實踐，提供一些思路供大家參考。
1. 借此機會，建立一套科學合理的薪酬體系。
提成制的弊病盡管已經很明白，但在平時的工作中，并不會顯現的那么明顯。我涉及到的幾個客戶，都是因為在進行薪酬管理體系設計的時候，這個問題才開始突顯出來。銷售提成，本質上就是一種傭金制，但絕大多數公司采取的并不是純粹的傭金制，而是低固定工資加提成制的方式。這個低固定工資的數額是多少，也沒個基本的定數，大體上是滿足一些非常基本的生活，用以前一個客戶的老板說的話就是，這個錢就是給銷售人員抽煙喝水的錢。二十年前我了解到的底薪在800元左右，后來調整到1500元，最近幾年遇到的企業給出的底薪基本上是在3000元左右，這次鄭州的這個客戶，給銷售人員的底薪是4000元，說起來這個額度也不是太過低的固定薪資。總之，這個低固定的薪資也是水漲船高。
因為要設計薪酬方案，所以也會分析銷售人員的整體薪酬，并會利用這個機會將提成制的利害關系呈現給企業高層。如果維持原狀，則薪酬體系就不會把銷售人員納入到這個范疇，例如上文提到的2010年在深圳一家企業設計薪酬，他們的銷售隊伍就是維持原狀，不在我的設計范圍內。這次鄭州的這家客戶，在設計薪酬的過程中，公司決定取消銷售提成制，于是將銷售人員的薪資納入到整體的設計范疇之內。如此，也同樣需要進行內部崗位的價值評估以及外部市場行業的薪酬水平分析，并最終確定了銷售人員的固定薪酬水平。這樣，銷售人員就正式轉移成了評價制人員，按照市場行情和內部崗位價值體系進行固定薪資的定薪，并和公司其他職能的人員在一個薪酬體系里進行調薪和漲薪，因而公司的管理工作，就有了一致性的基礎。同時，接下來的獎金設計，就要完全打破以前的提成制，而是要采用考核評價制，通過獎金包的方式進行。
2. 管理方法要發生根本的改變。
銷售人員走提成制，基本不需要管理，或者僅僅需要非常少的管理。提成制把“結果”作為唯一的衡量標準，所有的過程管理都不再需要，也沒什么意義。一旦進行轉變，取消提成制轉換成評價制，則不僅僅要關注結果，更要關注達成這個結果的過程。也就是既要強調“以結果為導向”，也要強調“關注過程”的管理。這就需要分析獲得這個結果的原因是什么，是靠“運氣”還是一種“意外”？或者是通過“坑蒙哄騙”而獲得的？對于好的過程，要記錄要變成經驗，要傳承；對于有違道德、破壞企業形象的則要堅決杜絕。總之，轉換提成制，就是要把對銷售的行為以及銷售人員的管理回歸到自然和規律上，強調因果對應關系。正所謂今天的“果”是昨天的“因”造成的，今天的“因”才能換取明天的“果”，要用長遠和可持續發展的眼光來管理銷售人員和銷售行為。這樣的轉變對銷售的管理者而言，以及對公司的銷售管理會帶來本質的不同，也具有很大的挑戰性。這些變化體現在以下幾個方面。
第一， 公司整體的思想觀念要轉變。既然已經從提成制轉變成了評價制，這本身就是一種巨大的思想和行為的轉變，要先接受這個事實，才能接下來尋找路徑，盡管這個轉變還需要時間沉淀。只有思想轉變了，才能帶著行動發生變化。同時還要樹立，產品銷售，絕不僅僅是銷售部以及銷售人員的工作責任，而是整個公司全體員工的工作責任。
第二， 銷售管理人員的管理方式要轉變。取消提成制后，銷售部門的管理者需要改變管理的方式，最主要的管理方式改變體現在過程上。再不能按照以前“放羊式”的管理方式，而是要了解銷售人員的工作活動和日常工作，例如，華為公司通過一報一表一會的方式管理銷售人員的行為，以確保銷售工作落實到實處。一報一表一會指的是工作周報、銷售項目一覽表、工作周例會，如果能堅持把這些例行工作持續做下去，一定會產生巨大的收獲。另外銷售管理人員還需要承擔在轉型過程中老員工的技能提升任務，以及通過老帶新，幫扶新員工快速適應銷售工作的責任。所有這些都要求現有的銷售管理人員，要從以前的銷售英雄，轉換成合格的銷售管理者，所以這些管理人員也面臨著轉型的壓力。
第三， 管理工具的變化。取消提成制后，不僅僅是管理思想、管理方式要改變，管理工具也需要變化，由以前簡單粗放的賣多少提多少的管理工具，轉換成相對復雜的評價工具。能夠承接銷售提成制轉換的后繼工作的最強勁工具，就是績效管理。績效管理是一個非常系統的工程，包括計劃、輔導、考核、反饋等多個要素，該工作是一件非常耗時耗力，還不一定能取得成效的工具。這也是取消提成制后最難的一項工作（坦率的說，不具備這個條件的企業，還是不要取消提成制的好，否則會增加更多的管理成本）。但只要做好績效管理，其帶來的價值和作用也將會是非凡的。
下一篇，我們繼續介紹“取消提成制的后繼工作”。
浙公網安備 33010802003509號
杭州講師網絡科技有限公司
