上一篇我們提到銷售提成制的壞處。再保留提成制，已經(jīng)意義不大。但取消提成制，說起來就是一句話的事情，而取消后怎么辦？大多數(shù)企業(yè)并沒有做好這個準備，也缺乏后繼的經(jīng)驗。接下來，我們來談談這方面的問題，我分兩次來寫。

四.取消提成制的后繼工作

在引導該客戶取消提成制的過程中，我組織了所有銷售骨干人員進行了一次研討，主題是銷售提成制的利弊分析。絕大多數(shù)人都能認識到銷售提成制的壞處，也知道取消這種方式是一種趨勢。但他們卻又不愿意取消。為什么，說明白一點，就是擔心利益會減少，熱情會降低。其實，對于銷售人員而言，是否采取提成制并不重要，重要的是如何才能獲得高的收入，這是銷售人員最為關心的問題。只不過他們以為提成制就能帶給他們高收入而已，所以糾正這種觀念，讓銷售人員明白，非提成制同樣能獲得高收入。同樣，對于企業(yè)而言，是否實行提成制也不關鍵，關鍵的是如何能獲得客戶如何能把產(chǎn)品賣出去。這就需要公司聚焦于顧客，想辦法提高產(chǎn)品質(zhì)量和功能，并不斷服務于顧客的價值。只有企業(yè)賺到了錢，大家才有錢分。否則，企業(yè)采取“畫餅”的方式，提前給予銷售人員較高的預期，誘發(fā)他們的個人英雄主義，這種行為犧牲了長遠可持續(xù)發(fā)展的利益，只能換取短暫的一時利益。

如果取消提成制，下一步該要怎么做？我經(jīng)歷過很多的企業(yè)，事實上大多數(shù)企業(yè)都能認識到銷售提成制的弊病以及對企業(yè)發(fā)展帶來的破壞性的影響。但在取消提成制這個問題上，卻又畏手畏腳，擔心這擔心那的。我現(xiàn)在服務的這家客戶，也存在同樣的心里。分析下來，根本的原因無外乎幾個方面。一是，擔心取消提成制，會造成銷售人員的動蕩，尤其是擔心骨干銷售人員會離職；二是，還是思想懶惰在起作用，畢竟銷售提成的方式簡單還有效，就像打雞血一樣，讓人興奮，而且表面上看這還是一種捷徑。取消提成制，就得要做管理，做管理多辛苦，而且還不一定有成效；三是，取消提成制并不難，難的是不知道接下來該怎么做？很多企業(yè)在這方面一直沒有想好，主要也是沒有經(jīng)驗，不知道該如何操作，這也成了很多企業(yè)不想取消提成制的一個原因。接下來，基于我的管理實踐，提供一些思路供大家參考。

1.  借此機會，建立一套科學合理的薪酬體系。

提成制的弊病盡管已經(jīng)很明白，但在平時的工作中，并不會顯現(xiàn)的那么明顯。我涉及到的幾個客戶，都是因為在進行薪酬管理體系設計的時候，這個問題才開始突顯出來。銷售提成，本質(zhì)上就是一種傭金制，但絕大多數(shù)公司采取的并不是純粹的傭金制，而是低固定工資加提成制的方式。這個低固定工資的數(shù)額是多少，也沒個基本的定數(shù)，大體上是滿足一些非常基本的生活，用以前一個客戶的老板說的話就是，這個錢就是給銷售人員抽煙喝水的錢。二十年前我了解到的底薪在800元左右，后來調(diào)整到1500元，最近幾年遇到的企業(yè)給出的底薪基本上是在3000元左右，這次鄭州的這個客戶，給銷售人員的底薪是4000元，說起來這個額度也不是太過低的固定薪資。總之，這個低固定的薪資也是水漲船高。

因為要設計薪酬方案，所以也會分析銷售人員的整體薪酬，并會利用這個機會將提成制的利害關系呈現(xiàn)給企業(yè)高層。如果維持原狀，則薪酬體系就不會把銷售人員納入到這個范疇，例如上文提到的2010年在深圳一家企業(yè)設計薪酬，他們的銷售隊伍就是維持原狀，不在我的設計范圍內(nèi)。這次鄭州的這家客戶，在設計薪酬的過程中，公司決定取消銷售提成制，于是將銷售人員的薪資納入到整體的設計范疇之內(nèi)。如此，也同樣需要進行內(nèi)部崗位的價值評估以及外部市場行業(yè)的薪酬水平分析，并最終確定了銷售人員的固定薪酬水平。這樣，銷售人員就正式轉(zhuǎn)移成了評價制人員，按照市場行情和內(nèi)部崗位價值體系進行固定薪資的定薪，并和公司其他職能的人員在一個薪酬體系里進行調(diào)薪和漲薪，因而公司的管理工作，就有了一致性的基礎。同時，接下來的獎金設計，就要完全打破以前的提成制，而是要采用考核評價制，通過獎金包的方式進行。

2.  管理方法要發(fā)生根本的改變。

銷售人員走提成制，基本不需要管理，或者僅僅需要非常少的管理。提成制把“結果”作為唯一的衡量標準，所有的過程管理都不再需要，也沒什么意義。一旦進行轉(zhuǎn)變，取消提成制轉(zhuǎn)換成評價制，則不僅僅要關注結果，更要關注達成這個結果的過程。也就是既要強調(diào)“以結果為導向”，也要強調(diào)“關注過程”的管理。這就需要分析獲得這個結果的原因是什么，是靠“運氣”還是一種“意外”？或者是通過“坑蒙哄騙”而獲得的？對于好的過程，要記錄要變成經(jīng)驗，要傳承；對于有違道德、破壞企業(yè)形象的則要堅決杜絕。總之，轉(zhuǎn)換提成制，就是要把對銷售的行為以及銷售人員的管理回歸到自然和規(guī)律上，強調(diào)因果對應關系。正所謂今天的“果”是昨天的“因”造成的，今天的“因”才能換取明天的“果”，要用長遠和可持續(xù)發(fā)展的眼光來管理銷售人員和銷售行為。這樣的轉(zhuǎn)變對銷售的管理者而言，以及對公司的銷售管理會帶來本質(zhì)的不同，也具有很大的挑戰(zhàn)性。這些變化體現(xiàn)在以下幾個方面。

第一， 公司整體的思想觀念要轉(zhuǎn)變。既然已經(jīng)從提成制轉(zhuǎn)變成了評價制，這本身就是一種巨大的思想和行為的轉(zhuǎn)變，要先接受這個事實，才能接下來尋找路徑，盡管這個轉(zhuǎn)變還需要時間沉淀。只有思想轉(zhuǎn)變了，才能帶著行動發(fā)生變化。同時還要樹立，產(chǎn)品銷售，絕不僅僅是銷售部以及銷售人員的工作責任，而是整個公司全體員工的工作責任。

第二， 銷售管理人員的管理方式要轉(zhuǎn)變。取消提成制后，銷售部門的管理者需要改變管理的方式，最主要的管理方式改變體現(xiàn)在過程上。再不能按照以前“放羊式”的管理方式，而是要了解銷售人員的工作活動和日常工作，例如，華為公司通過一報一表一會的方式管理銷售人員的行為，以確保銷售工作落實到實處。一報一表一會指的是工作周報、銷售項目一覽表、工作周例會，如果能堅持把這些例行工作持續(xù)做下去，一定會產(chǎn)生巨大的收獲。另外銷售管理人員還需要承擔在轉(zhuǎn)型過程中老員工的技能提升任務，以及通過老帶新，幫扶新員工快速適應銷售工作的責任。所有這些都要求現(xiàn)有的銷售管理人員，要從以前的銷售英雄，轉(zhuǎn)換成合格的銷售管理者，所以這些管理人員也面臨著轉(zhuǎn)型的壓力。

第三， 管理工具的變化。取消提成制后，不僅僅是管理思想、管理方式要改變，管理工具也需要變化，由以前簡單粗放的賣多少提多少的管理工具，轉(zhuǎn)換成相對復雜的評價工具。能夠承接銷售提成制轉(zhuǎn)換的后繼工作的最強勁工具，就是績效管理。績效管理是一個非常系統(tǒng)的工程，包括計劃、輔導、考核、反饋等多個要素，該工作是一件非常耗時耗力，還不一定能取得成效的工具。這也是取消提成制后最難的一項工作（坦率的說，不具備這個條件的企業(yè)，還是不要取消提成制的好，否則會增加更多的管理成本）。但只要做好績效管理，其帶來的價值和作用也將會是非凡的。

下一篇，我們繼續(xù)介紹“取消提成制的后繼工作”。