我向來是鼓勵在提取KPI的過程中，被考核者要和上級領導進行一個討價還價的。如果真的產生了這樣的行為，反而說明被考核者已經在思考相應的實現策略，并為執行的可效性奠定很好的基礎。這樣的行為也是復合“參與原則”的。也即是，心理學家提及到，一個人對一件事情執行的是否到位，取決于兩個方面，一是這個人是否被卷入到這個過程中，如果被卷入的越深，他就越是愿意去執行；二是他是否為此做出了正式的承諾。而討價還價這個過程就復合“卷入”這個原則的。因而，某種程度上，考核者還應該有意識的主動的將被考核者拖入到這個過程中的。
昨天給一個企業的60多位中高層做“經營指標落地的思路與方法”培訓時，過程中，有學員問到，這個“討價還價”，是不是就是要去和上級爭取將指標的標準訂的低一點。這個本身沒有問題，確實，爭取指標朝著相對低一點的方面去制訂，本來就是人之常情，是符合人性基本特點的。但我在回答這個學員的問題時，也特別的提到，討價還價的本質，絕不是要將指標的標準訂的低一點。而是，要去思考在執行的過程中，可能會遇到的問題和需要的資源是什么，當這么思考的時候，自然就會找上級主動要這些資源，同時尋求領導幫助如何解決在實現這些指標的過程中遇到的障礙和困難。這個過程，才是真正意義上的討價還價。
例如，給生產部經理制定了一個指標，交付完成率要達成90%。好了，這個指標，也許沒有那么容易完成，而偏偏這個指標又是公司特別硬性的一個要求，是一定要保證的。但對于生產部經理而言，想要完成這個指標，就需要澄清很多的問題，并獲得相應的資源保障。例如，不能隨意插單、采購的齊套率和原材料供應的及時性不足、設備損壞后的及時修復性不到位、訂單設計的更改次數偏多、生產工藝人員水平不足，甚至員工人員數量不足、技能達不到要求等等，這些影響該指標達成的因素，如果是生產部經理不可控的，則就要和上級領導提出來，并一一尋求幫助，并提出要求相匹配資源，以及請領導給出解決的思路和辦法。這樣的行為特點才是真正意義上的討價還價的。當然，如果生產部經理通過歷史數據分析發現，90%的交付達成率是一個根本無法完成的指標，也可以就事論事的拿出事實依據，從而可以說服上級領導將這個指標的標準向下調整，并在提出相應的問題改進后，給出可以達成這個標準的時間段。否則，如果不能提出相應的資源需求、也不能提出事實的依據，而是面上不說，心里卻又很是抵觸，那就要在考核周期結束的時候，而結果又很是不到位的話，組織層面就要考慮更換這個生產部經理了。當然這個問題，需要由組織層面在初始設定指標的時候，就該進行一次所有部門負責人的指標設置動員會，在會上陳述公司的這個立場和原則的。也即是，需要將這些壓力在執行人開始執行之前就要傳遞出來的。
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