之前在幫助企業(yè)提取KPI的時候，就已經(jīng)注意到，KPI提取和業(yè)務(wù)流程之間的連接性問題。而這次在幫助企業(yè)提取KPI的時候，這種現(xiàn)象就顯得尤為突出。只要是涉及到業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的部門，在提取部門的業(yè)務(wù)KPI的過程中，必然會涉及到與之相關(guān)聯(lián)的和業(yè)務(wù)流程有關(guān)的問題，而這些問題又分屬于其它的部門。這兒的問題是，如果不事前解決該問題，則該部門就沒法去實現(xiàn)已經(jīng)提取的這個KPI。舉一個實例，能更加清楚的說明這個問題。
該客戶其中一部分訂單采取的是來料加工的方式（簡稱CMT），還有一部分訂單實行的是包工包料的方式（簡稱FOB）。兩種方式都需要去開發(fā)、決策和維護生產(chǎn)廠家，這幾個行為和動作歸屬在兩個不同的部門。大致的流程是：生產(chǎn)部開發(fā)生產(chǎn)廠家---設(shè)計部決定是否使用開發(fā)的生產(chǎn)廠家---生產(chǎn)部維護已經(jīng)開發(fā)的生產(chǎn)廠家。也即是，開發(fā)和維護的責任在生產(chǎn)部，而決策權(quán)則在設(shè)計部。這樣就會產(chǎn)生一些矛盾，也即是，生產(chǎn)部開發(fā)了很多的生產(chǎn)廠家，但大多數(shù)情況下設(shè)計部都會覺得有問題，遲遲也不做出決策，都會被設(shè)計部否定；即使決定使用哪一家生產(chǎn)廠家，在使用過程中，設(shè)計部也會單獨聯(lián)系廠家，并要求他們按照更改后的版本進行生產(chǎn)。由于生產(chǎn)廠家也清楚最終決策權(quán)在設(shè)計部，所以就會直接聽取設(shè)計部的指令，按照設(shè)計部的要求去生產(chǎn)，而生產(chǎn)部卻并不知情。這就造成了生產(chǎn)部不清楚當期的生產(chǎn)情況和產(chǎn)量，也很難掌控產(chǎn)品的交付以及質(zhì)量。
上述問題，就屬于典型的流程方面的問題。因而，在給生產(chǎn)部提取指標“生產(chǎn)廠家開發(fā)合格率”，“產(chǎn)品交付及時性”等，生產(chǎn)部負責人就提出了很多的困難。可見，如果不能解決上述問題，則考核生產(chǎn)部這個指標，就會失去其應(yīng)有的意義。基于該問題，解決的思路是，廠家開發(fā)依然由生產(chǎn)部執(zhí)行，但由設(shè)計部提供選擇的標準，并和生產(chǎn)部進行討論確定；一旦確定了生產(chǎn)廠家，則設(shè)計部不再單獨聯(lián)系生產(chǎn)廠家，所有銜接和交付，都由生產(chǎn)部進行，除非出現(xiàn)生產(chǎn)部不清楚細節(jié)的情況，則可以請設(shè)計部出面給予必要的協(xié)調(diào)。
再舉一個例子，員工招聘的問題。一般企業(yè)會給人力資源部設(shè)計招聘方面的指標“員工招聘完成率”和“招聘到位率”。這個指標也會涉及到流程的問題。人力資源部會說，我們辛辛苦苦找來的簡歷，用人部門基本上都說達不到要求；即使有合格的簡歷，約了候選人過來面試，用人部門總是不愿意面試，說是人員招聘本來就是人力資源部的事情；即使是招聘錄用了，偏偏候選人猶豫，不太想來，我們?nèi)肆Y源部的又沒法從專業(yè)的角度來說服這個候選人，而部門負責人又不愿意做這項工作。總之，這個意思就是，想要完成這個指標，那就要求用人部門也要給與必要的支持。所以，遇到企業(yè)招聘力度很大的情況，我就會將該指標轉(zhuǎn)換成流程指標，既給人力資源部設(shè)置招聘方面的指標，也會給用人部門設(shè)置該指標。例如，給用人部門設(shè)置如下的招聘方面的標準。
當然，由于該項工作并不是用人部門的主流工作，所以在權(quán)重方面可以少一點，例如5%即可。而人力資源部則承擔該項工作的主要責任，所以權(quán)重就會比較高，例如可以達到最高權(quán)重30%。
可見，我們在提取組織KPI的時候，要特別注意涉及到指標流程方面的問題，要防止出現(xiàn)顧此失彼的情況。否則，該類指標，責任人很難做到位，最終也就失去了管理該指標的作用和價值。
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