沒(méi)想到，研究領(lǐng)導(dǎo)力的北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織管理學(xué)教授、副院長(zhǎng)張志學(xué)，對(duì)被慣常津津樂(lè)道的領(lǐng)導(dǎo)力模型表現(xiàn)出一臉不屑，“你說(shuō)的模型我都沒(méi)看。這類模型太多了，幾乎有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的研究，每一篇文章都有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力
如果你曾做過(guò)管理者，你的下屬和他們的行為就肯定有你看不慣的地方。但或許你并不知道，他們很可能也有一肚子的怨氣。有時(shí)候，這些怨氣可能毫無(wú)道理，作為管理者，你不可能時(shí)時(shí)讓所有人滿意，但你要知道自己在哪些方
我認(rèn)識(shí)幾位領(lǐng)導(dǎo)力方面的專家，其中最著名的就是沃倫·本尼斯（Warren Bennis）；但我并不是他們中的一員，雖然我做了14年的CEO。不過(guò)，通過(guò)在傾聽(tīng)、閱讀和工作體驗(yàn)中學(xué)習(xí)，我對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力也有一些深
不少團(tuán)隊(duì)或企業(yè)都會(huì)遇到一些很難管理的員工，他們不但自己不能順利完成工作，還會(huì)影響其他員工的工作情緒、拉低整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率。在管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，如何避免“爛蘋(píng)果”的出現(xiàn)，怎么應(yīng)對(duì)他們以及能否將這些團(tuán)隊(duì)里的
我常向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出三個(gè)簡(jiǎn)單問(wèn)題：公司里最令人興奮的十大價(jià)值創(chuàng)造機(jī)遇是什么？公司十大杰出人才是哪些人？哪幾位正投入公司令人興奮的機(jī)遇？這其實(shí)不過(guò)是輕松的小游戲，但高管們回答第三個(gè)問(wèn)題時(shí)（這個(gè)數(shù)量一般不
很多企業(yè)都容易面臨這樣的問(wèn)題：?jiǎn)T工往往在工作過(guò)一段時(shí)間后，就開(kāi)始忽略了一些他們認(rèn)為不重要的工作，因而積極性隨之降低，容易造成誤工或者達(dá)不到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的預(yù)期效果。這時(shí)候，便需要經(jīng)理人通過(guò)一定的方法提高員
講到執(zhí)行，我很想談豐田，豐田也是制造，但人家是精益制造。如果說(shuō)， OEM廠雇用的是員工的手腳，而像豐田這樣的公司雇用的是員工的頭腦。 有人比喻說(shuō)，多數(shù)OEM廠員工是機(jī)槍手，一聲令下開(kāi)槍掃射就行——每
盡管心中有所準(zhǔn)備，九龍山莊的威尼斯場(chǎng)景重現(xiàn)還是令人印象深刻。成排而列的歐式建筑，港灣中靜靜停泊的游艇，腳下踩著的鵝卵石步行道，確有時(shí)空穿越的錯(cuò)覺(jué)。我想起參觀上海的泰晤士小鎮(zhèn)時(shí)，看到宣傳欄里貼著一位英
在整個(gè)企業(yè)范圍中，管理者在日常的工作中往往擔(dān)任的是領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目指揮者等等角色。與員工之間的角色分工以及工作的不同往往會(huì)使得員工與領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生避無(wú)可避的距離或是隔閡。這樣的距離或是隔閡在某一個(gè)范圍程度內(nèi)是可
員工倦怠、團(tuán)隊(duì)松散，是很多接手新團(tuán)隊(duì)的管理人員會(huì)面臨的難題。對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)，只有管理者是新進(jìn)的，而員工的工作效率和態(tài)度又不能符合你的要求，這時(shí)候要如何提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的積極性呢？又如何更快融入團(tuán)隊(duì)，提高自
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