我常向企業領導人提出三個簡單問題：公司里最令人興奮的十大價值創造機遇是什么？公司十大杰出人才是哪些人？哪幾位正投入公司令人興奮的機遇？這其實不過是輕松的小游戲，但高管們回答第三個問題時（這個數量一般不超過六個），往往掩飾不住挫折感，這凸顯出高管們協調組織有多困難。
這個問題特別棘手是因為若干矛盾，而這些矛盾很大一部分根源于企業人的特性與不可預測性。盡管我們愿意相信職場是按照經濟理性原則運轉，但事實并非如此。一如我和同事Scott Keller和2011年出版的《Beyond Performance》1一書中指出，經過長達十年收集700多家企業的數據后，我們發現通過單純追求業績的短期舉措，只是為了能夠完成個人目標，并以財務和運營體現成效為重點的這種達至卓越績效的作法，其實未必是最健康的方式。
相反地，我們的研究指出，最成功的組織會長期持續聚焦“賦能”措施（即賦予領導力、意義感、員工動力等能力），而這些措施卻未必有立竿見影的效果。在我們看來，凡是健康的組織，都擁有一套清晰的愿景與策略，作為內部協調的軸心，同時具備優異的能力、管理流程及員工動力，因此其執行力相當出色；另外，這些組織也比其競爭對手更能有效地自我更新和自我再造。簡言之，今天的組織健康是創造明日績效的原動力。
CEO們對業務績效和組織體質有著本能的了解，卻少有人像全食超市(Whole Foods)創始人兼首席執行官John Mackey那樣清楚地表達出來并采取行動：“我們尚未令股東價值迅速增長。”他曾一度表示， 股東利益是企業的唯一目標。
在本文中，我想探討三大矛盾。它們普遍存在于企業中，很難協調。第一個矛盾就是穩定的組織反而更容易更迅速地發生變革；第二個矛盾組織若能在管理員工的同時對他們充分授權，成功的機會更大；。第三個矛盾就是企業文化在追求一致（如服務與產品品質的一致性）的同時，也應當允許適度的伴隨創新與試驗而產生的（甚至失敗）變動性。
在企業文化和領導層變動似乎已成為生存必要條件的時代，掌握這些矛盾對于試圖平衡人才配置與優先要務的高管來說，幫助非常之大。一如雜技大師的轉碟藝術，在組織高速運轉的同時，高管必須實時介入，鼓勵并促成企業在優先要務上保持協調。
變動與穩定
為了應對新的客戶需求、新的管制法規及新的競爭威脅，組織勢必需要經常變革。但持續或突然的改變不論是對企業或個人，都會造成不安與混亂。一如生活中猛地出現太多新事物，例如離婚、搬家、換工作等，人就會一時無法反應，組織經歷太多變動時也會產生不適，讓心系轉型、力圖大舉破除成規的高管心生挫折感。破釜沉舟的作法令人側目，卻不能激發創造力。因此，變革領導人應該嘗試在組織核心推動安定感，盡可能讓變革看起來不那么劇烈，或者是漸進式的，甚至是外圍變革，同時持續朝必要的轉型推進，以創造更高的績效。
一家大型綜合銀行就提供了這樣一個很好的案例。近年來由于金融服務業的變動，組織有必要進行變革，而且是深度的變革。但在一個大多數員工已經非常認真工作、盡心盡力在處理每小時上百萬筆交易的組織中，高喊“改變一切”只會帶來相反的效果。
我熟悉的一家大型汽車制造商十年來更換了三位法人和五位CEO，最終學會了擁抱變動與穩定的矛盾，建立了一個以“平衡”為名的新管理模式，“平衡”在汽車業是個深具意義的詞匯，它讓人聯想到減少阻力、提高速度。 此模式背后的想法很簡單，任何公司制度、架構或流程上的變動都應該通過一致的方式導入，一般是每季度作為一套明確的變動計劃的一部分予以推出。如果變革方案不能在預定周期準時推出，就應該延后到下一個周期或者放棄。
在過去，該公司所有的部門主管都曾自作主張引進以為能創造價值的變革，例如財務部推動成本控制計劃、人力資源部宣布改善績效管理和薪酬制度的舉措，而業務部門則引進新的廠商管理系統。于是，可憐的中層主管們發現自己身陷一場變革風暴，難以將精神氣力聚焦組織的重要任務。現在則不同，每次在變革計劃大范圍推廣之前，都會先將計劃整合，而變革產生的復雜問題也都在組織高層加以解決。
通過這種方式，該企業的基本運營模式也更加穩定，比起過去各單位不經過協調徑自宣布變革計劃要穩定得多。中層主管也了解并接受變革的節奏，而主管與員工對于每次推出計劃各環節的互補性與協調性，也都更具信心。
就這樣該公司成功地將立意良好但缺乏連貫的無止盡變動，轉變為結構完善的變革計劃。再者，在落后同業多年后，該公司終于成功縮短產品開發周期并提高產品質量，同時業務運作也更加順暢，主管人員還減少了兩成。
管控與授權
所有組織都至少需要一條管控線來連結企業主及管理層。企業若忽視促進紀律、共同標準及外部合規落實的種種機制，將會陷于危險之中。例如一家全球能源集團就是因為監督不嚴，導致內部分析師建立了過于樂觀的指標，同時又明顯高估公司的油氣儲備，在事情曝光后造成公司股價崩盤。
矛盾的是，過嚴管控也容易導致偏差行為，瓦解組織成員的意義感，同時將員工捆在企業的束縛衣中，喪失了工作動力。當好CEO和轉碟大師的技巧在于如何配合持續變化的企業與市場環境，隨時找到適當的平衡點。一般而言，企業必須實際改變方向時，會需要比較多的管控，在設定好新方向時，則需要比較多的授權。
一家跨國科技企業四年前起死回生的故事令人深省。在被迫清算了20多億美元的合同壞帳、瀕臨破產的情況下，新的管理團隊采取了激烈果斷的行動，一方面大砍成本、重談協議，另一方面廢除既有做法，實施嚴格的新管控機制。該公司（員工人數超過10萬）最終渡過危機，但在這一過程中也喪失了一大能力：發展推動增長的創新點子。原因是公司大幅降低了成本，但卻帶來一個意想不到的后果，那就是公司高層與中間主管的“母雞帶小雞”的關系，中間主管此時已習慣了聽令行事，且由于可以運作的空間有限，因此最后都喪失創新的能力。高管這棵“大樹”長得太高大，而缺乏陽光的樹蔭下什么也長不出來。
該公司的解決方式就是引進“包覆式”（envelope）領導模式，此模式首先是劃定界線。員工不能越界，但在界線內可以幾乎不受限制地進行創新與成長。其他企業也曾嘗試類似做法，但卻很少能做到像這家公司這么有效。該公司對員工充分授權的第一步是，首先挑選出約600名能力出眾的優秀主管，將其輪調到不同業務單位，同時要求他們大刀闊斧進行改革。同時，公司的目的、愿景、使命及價值觀也都重新調整，并傳達給這些主管。該公司期待真正能實現差異化的五大核心流程也推倒重新設計。考核與獎勵機制的嚴謹度也大幅提高，一方面獎勵明星員工，另一方面積極管理不合格的員工。由此可見，該公司提高了管控的嚴謹度，同時推行更大幅度的授權，讓碟子在持續轉動的同時達到平衡，公司的績效也就跟著有了起色。銷售再次出現增長，組織內重現清新的活力。
一致與變異
制造高品質的產品并準時交付給客戶，以及在價值鏈各環節保持一致性，是企業成功的關鍵。變異不但耗時也是種費，甚至可能失去客戶。因此多數組織都鼓勵打擊和鏟除變異。
然而，一致性常會導致麻木，變成害怕失敗的保守心態。研究證實失敗帶給人們的痛苦程度是感受成功喜悅的兩倍，因此員工自然而然傾向保護自己及自己的團隊，而這樣的行為會不經意地限制了創新及合理的風險承擔。 畢竟錯誤（從愛迪生無數次失敗的燈絲實驗，到3M意外促成便利貼成功的粘著劑）可能也是發明之母；就像登山者普遍流行的一句話：“沒摔過，就不算是真的滑雪。”
制藥業恐怕是最需要在一致與變異間追求適當平衡的行業了。人命關天，開發推出新的復方藥品的成本動輒數十億美元。面對許多專利即將到期的困境，一家全球最大的制藥公司發現公司維持可靠性與一致性的長期傳統竟成為局限。盡管公司迫切需要開發新藥，墨守成規的心態卻主宰了整個組織。復雜錯綜的治理與管控機制，造成了組織的僵固。害怕失敗及執著于不要出錯的心態，導致一份份長達100頁的PowerPoint競相出爐，而產品開發的實質進展卻相當有限。
行為不當當然也是禍首之一。過度強調“說”而忽視“聽”的文化已演變為欺凌行為：有的高管對下屬根本就是頤指氣使。在一次惡名遠播的“出游日”中，公司安排了幾項格斗，即結合拳擊、摔角和武術的一項運動（又成為“人肉斗雞”）。高管層傳遞出的信息就是公司文化是名副其實的狗咬狗。
后來兩位科研人員因為受不了公司漫長的審核流程，辭職自行創業，其研發業務相當成功。原同事之間則公開稱頌倆人脫離令人窒息的官僚專制企業桎梏。該公司的問題在此時達到了頂點，員工士氣受到重挫，組織的活力也逐漸流失殆盡。
對該公司開出的“解藥”包括增加資源（如增員）─在困難時期這是很大膽的做法──同時嚴厲打擊不當行為。嚴重違反規定的員工直接被解雇，同時強調員工互斗是不被容許的。
此外，該公司也采取措施提高對優秀人才的投入，從而提高創新效率。高管層做的還不只是這些，他們決心從根本改變所謂的內部“社交架構”，建立全球性網絡社群，鼓勵科學人員跨越地域疆界及行業領域進行交流。
成功的試驗通過比起失敗受到更多的重視，但在該公司的文化中，兩者都有一定的地位。此外，公司在溝通上強調“我們的創意財富”，也推廣了創意（試驗與創新）是財富（經濟利益）源泉的理念，這也說明了謹慎用字遣詞有助于推動變革。經過這樣的努力，該公司的產品線增加了，且逐漸回到獲利增長的軌道。
擁抱矛盾也許令人感到不自在：通過建立穩定感來刺激變革的發生，或通過強調界線與管控來激發新創意，看似違背了人的天性。請盡量試著在緊張關系中找到折衷點，有助于領導人專注于轉動中的碟子，發現需要介入的時機，讓組織能配合優先要務調整。最后，此模式還可以避免許多高管因為選擇走極端而產生的挫折感：他們可能會選擇建立自上而下僵固的強勢組織架構來壓制復雜的行為，或者在看到寬松自由的管理風格暴露出員工行為混亂的真實面后，產生了不解與失望。根據我的個人經驗，那些愿意張開雙臂迎接組織日常運作中難以忽視的種種矛盾的領導人，更能維持重心平衡，創造卓越績效。
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