上一篇我們介紹了崗位分析中的三個專業術語，分別是工作要素、任務和職責。本篇我們介紹崗位分析中的角色、崗位、職位這三個專業術語。這三者之間的關聯度很高，現實工作中，也基本上很難區分也沒有必要對崗位、職
以為這篇文章應該好寫才對，畢竟關于崗位分析的專業術語，接觸了很久，也講解過很多次，而且還多次實踐。但真要開始動筆的時候，才發現，這些術語僅僅在理解的層面，就已經感覺有點兒學術，顯得偏難，它們都非常基
上一節我們介紹了崗位分析的一些基本知識，也特別說明了崗位分析是所有管理工作中最為基礎的工作。在一百多年前的美國企業，就已經開始開展了此項工作。在一戰前，崗位分析已經開始大規模的運用，尤其是在軍隊中應
早該進入到這個崗位分析的領域。去年的時候，用了很多的篇幅介紹和梳理了組織結構的設計以及崗位設置的話題，中間又花費了很長時間整理KPI提取方面的工作，所以，一直拖到現在才開始動手整理和編寫以及總結有關
說起管理崗位的設置，真的是一件老生常談的事情，似乎也是一件不需要去談論的事情。但偏偏很多企業在這方面卻很容易出現問題，而卻還沒有什么特別的感覺。當然，因為大多數企業盡管在這方面出現了一些問題，但整體
最近閱讀了德國管理學家赫爾曼·西蒙所著的書籍《隱形冠軍-未來全球化的先鋒》，在這本書中，作者提及了德國的隱形冠軍企業所具有的組織結構的特點。絕大多數隱形冠軍企業都是集中精力在某一種產品上，并且還是在
上周在珠海輔導我的客戶，其中的一個內容就是組織結構的優化和調整。他們自己已經就組織結構的優化調整了好幾稿，但始終不能定稿。這里面的原因是多方面的，一方面公司的高層領導還沒有想明白公司未來一年內的戰略
基于我的實踐經驗，我始終認為組織結構的設計與優化是所有管理變革中最為復雜也是最為艱難的一件事。想要做好這項工作，涉及到的要素很多，包括公司的企業文化、戰略定位、業務模式、企業的發展階段、關鍵人員、核
上周一個做技術開發和產品設計的高科技企業的創始人來我這里請教幾個問題，其中提到一個他的困惑。說是企業現在發展了三年多的時間，逐漸的開始在市場上站住了腳跟，現在人員規模也有10幾個人了，但企業里面的管
在設計崗位的時候，崗位的匯報關系原本就不應該是個事兒。雖然在一百年前的1916年，法國工業家亨利·法約爾在《工業管理與一般管理》一書中寫成的14條一般管理原則中就明確提及了命令的統一問題，也即是說一
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