基于我的實踐經驗，我始終認為組織結構的設計與優化是所有管理變革中最為復雜也是最為艱難的一件事。想要做好這項工作，涉及到的要素很多，包括公司的企業文化、戰略定位、業務模式、企業的發展階段、關鍵人員、核心業務流程等等。所以，這也是為什么很多企業，好像總是在頻繁的調整結構和關鍵管理人員，就是因為本質上組織結構的調整和優化，是一項非常系統的工作，動一而全發，弄不好，還會惹得公司上下人員都很不舒服，相關的工作也都不知道如何開展。例如，我珠海的客戶，一年內組織結構調整了好幾次在調整，跟隨著其它的工作都受到影響，尤其是我咨詢的組織績效管理項目，很多指標完成的也都不理想。

所以，這也是我特別的強調的，在想明白公司的戰略定位后，一定要有戰略定力，不要隨意更改，否則就會影響到相應的組織結構的連續性和人員的穩定性。因而，基于戰略的需要，在一次性的調整完組織結構后，就應該保持一個周期內的相對穩定，例如，一年，最短也是半年，而不要隨意進行調整。一旦調整，人員也都會跟著調整，相應的管理活動全部都會受到影響。

接下來，我們談談在組織結構設計和優化完成后，需要著手進行的相應匹配工作。這些工作包括以下幾個方面。

1. 制訂發布組織結構的紅頭文件：組織層面要有一個很正式的文件制訂，并發布給公司所有人員，以便可以讓公司上下都知道公司的組織結構已進行了調整；

2. 職能歸位和職能分配：職能歸位的工作在調整的時候就已經完成，并在下發的文件中體現。而職能的分配，則要在隨后的工作中盡快進行。當然，這件事并不是一件緊急的事情，但卻是一件重要的而又隨時要做的事情；

3. 人員任命：已經調整的一級部門的人員任命，在結構調整的過程中就應該完成，并在公布的文件中體現。而二級部門的人員，則沒有那么急，可以交給新任命的一級部門負責人和人力資源部共同完成；

4. 核心業務流程梳理：組織結構發布后，緊接著就要對一些已經涉及到的關鍵業務流程進行調整和優化，這項工作可以成立公司級的項目組，做為一項重要且緊急的事情來對待；

5. 制度的梳理和調整：由于組織結構的調整，勢必會涉及到關鍵業務流程的調整，因而也會動到與之有關的制度。所以，這項工作也需要成立相應的項目組，對已經涉及到的制度進行再修訂和調整；

6. 指標的調整：組織結構的優化和調整中，很有可能會涉及到一些部門的拆分或者合并，部分負責人也會發生變化，這些肯定就會涉及到原有KPI的執行，因而也需要緊鑼密鼓的進行這項工作。所以，這也是為什么組織結構和關鍵人員的調整，盡可能在一個考核的周期內進行的原因。

以上的工作由于只是涉及到一些硬性的流程與程序，操作起來還沒有那么困難。而組織結構的落地，還涉及到一項工作，那就是人員的穩定與安撫工作。由于這項工作偏軟，操作起來也會比較難，所以就需要更加重視。這里涉及到幾個方面。

1. 變化過于劇烈，員工會無所適從，安全感受到挑戰。如果組織結構的調整力度很大，例如集權的職能組織結構轉換成分權的事業部制；或者事業部解散重組等等，這些都會影響到員工的安全感；

2. 部門歸屬發生變化，需要時間適應。例如實行大部制，將之前的一些小部門都歸屬到一個大的部門進行集中管理，原來的稱謂、歸屬都發生了變化，這些也很有可能會對一些員工帶來沖擊；

3. 領導發生變化，也需要時間適應。例如上面提及到的事業部解散、小部門合并，或者本身原有組織領導發生調整等等，這些都需要新領導和員工進行交流、溝通、談話，以澄清他們內心的困惑；

4. 新的變化帶來新的工作方式的改變，會引起內心的煩躁。組織結構的調整，引起流程和責任的變化，原有的習慣被打破，就需要員工重新適應這種變化，因而這些情況就會引起員工的焦慮感，也會產生一定程度的煩躁感。

基于以上的情況，建議企業在進行組織結構落地的過程中，成立相應的落地實施小組，負責相應的培訓、宣貫、講解與談話和溝通工作。千萬不要認為組織結構調整后，發個文件事情就結束了。這里涉及到很多的風險，當然，這已經是屬于如何做好變革管理的深度話題，以后專門進行介紹。