上周在珠海輔導我的客戶，其中的一個內容就是組織結構的優化和調整。他們自己已經就組織結構的優化調整了好幾稿，但始終不能定稿。這里面的原因是多方面的，一方面公司的高層領導還沒有想明白公司未來一年內的戰略思路；另一方面公司的業務形態也比較多，公司想對所有業態進行集中管控，但如何管控，處在一種想放手又沒法放手的局面。這些都影響了公司目前組織結構的調整和優化。當然還有很多的因素，都在影響著公司組織結構的優化和調整，歸結下來，主要有以下一些方面。

1. 公司想要學習阿米巴的經營理念，劃小內部業務單元，但目前的情況又還不能完全采用阿米巴的方式，只能是借鑒其中的思想；

2. 公司的效率不是太高，盡管已經在今年上半年進行了一次定崗定編的工作，減少了部分的人員數量，但現在依然面臨著減員增效的壓力；

3. 公司有集中業務形態。一些是為其它大型成熟企業配套貼牌的業務，屬于OEM的。這部分業務已在今年中旬進行了事業部的設置；還有一些業務，是完全擁有自我品牌，屬于完全獨立的業務，自己承擔銷售和研發設計的，而這里面有些已經在今年進行了事業部的設置，而還有部分的業務是準備即將上馬的業務，也打算按照事業部的方式來運作；

4. 所有的事業部，盡管叫做事業部，但本質上只能叫做準事業部，還沒有完全的獨立運作。共有的職能，例如財務、審計、行政、人力資源、信息化、總裁辦等，只是屬于集團層面，相當于是屬于共有平臺上面的，這些職能需要負責兩種業務形態的事業部的管控工作；

5. 兩種業務形態的事業部，屬于OEM的，是公司第一層業務，也是公司吃飯的衣缽，成熟度比較高，相對比較獨立，除上述職能由集團平臺管控外，其它的職能自己負責；但能力方面主要是體現在制造和工藝方面，而其它方面并不強。而自有品牌的業務，則屬于公司的第二層業務，是必須要特別培養的發展的。盡管自有品牌業務已經存在有幾年時間，但始終運作的還不理想。目前只是承擔生產和工藝工作，其它所有工作則都由集團給予支持和服務，包括市場、銷售、計劃、研發、設計、采購、物流、設備、精益生產、新項目等。

以上的情況，如果要按照常規的組織理論來設計該企業的結構，估計不一定能找到合適的理論支持以上情況的結構調整。組織結構本身就是為了實現某個目標而對人們扮演的特定角色的系統性安排，當組織結構準確到位時，可以成為幫助管理層提高生產力的工具，同時也有助于員工完成所要求的任務以幫助組織完成目標。從這個角度出發，只要能幫助企業提高效率、完成目標的組織結構就是合適的。事實上，最了解公司情況的就是公司的創始人團隊，在經過幾天的思考后，公司最高領導自己設計出了一套組織結構圖，涵蓋了我上面提及的所有情況。在比較了其它人員設計的幾套結構后，我發現，還是公司最高領導自行琢磨的這套結構，反而是最能符合企業現在和未來幾年發展的狀況的。該結構里面已經完全反映了公司的業務形態、戰略發展、管理風格等等。也許該組織結構不是最能符合理論的需要的，因為這套組織結構既不是職能型的、也不是純粹的事業部制、也不滿足矩陣型的形態，但卻最能滿足公司的各方面的發展需要。該結構混合了這三種形態，所以就需要通過后期的管理實踐、通過加強管理，去實現該種組織結構所要達成的目標。

通過這個案例給我帶來的啟發是，組織結構的設計以及優化是一項需要高度實踐的工作，決不可照搬其它公司的做法，更不能按照純粹的理論來做這項工作。必須要結合自身企業的現實情況，包括公司的戰略定位、發展規模、業務形態、管理風格等等進行設計和優化。因而，只要是適合企業發展的就是可行的，同時要在在實踐運行中進行動態的調整和優化，從而不斷去匹配組織發展的需要。