早該進入到這個崗位分析的領域。去年的時候，用了很多的篇幅介紹和梳理了組織結構的設計以及崗位設置的話題，中間又花費了很長時間整理KPI提取方面的工作，所以，一直拖到現在才開始動手整理和編寫以及總結有關崗位分析方面的課題。今天先寫下第一篇，后繼會陸續寫出其它的內容。

崗位分析的工作，原本就該是在組織結構設計或者優化以及崗位設置完成后即刻進行的一項工作。它也是管理工作中的最為基礎的一項工作，是各項人力資源管理活動的基礎和信息的來源。該項工作如何重要，用一句話可以概括：各級管理者最應該掌握的基礎管理能力就是崗位分析。在企業初創時期，變化很多，組織結構和崗位都處在動態的過程中，調整的頻率會比較快，所以此時也不必要開展此項工作。只是隨著公司的規模逐漸擴大，崗位設置也越來越多，工作也變得更加復雜和多樣性，流程也開始變得不太順暢，很多工作出現了交叉、混搭和重疊的情況，此時進行該項工作就顯得非常重要。遺憾的是，很多企業在進入到擴張時期依然沒有開展此項工作，從而造成公司內部管理方面的很多問題。未能開展此項工作主要原因歸結起來是，一方面是對該項工作不夠重視，總覺得崗位分析的工作，太虛太理論，沒有什么實際的作用；另一方面盡管意識上重視該項工作，但卻缺乏相應的技術和經驗推動該項工作。很多企業或者是費用問題或者是信任問題，也不愿意聘請外部專家開展該項工作。

崗位分析最后的輸出結果是以一種文本的形式呈現出來，即崗位說明書。十多年前，我初期進入咨詢領域時，一般都會進行崗位說明書的編制工作。這也是我們咨詢顧問在給企業做管理咨詢工作中，最為重要的一項工作。只是最近幾年我在給企業做顧問的過程中，就不再進行崗位說明書的編制工作，該項工作形式大于內容，實用性不強，且絕大多數企業的組織結構變動較為頻繁，也造成各個職能的變化與歸屬，頻繁的發生變化。盡管不編制崗位說明書，但會進行崗位職責的描述工作，該項工作本身也是崗位分析中非常重要和關鍵的一個環節。盡管如此，我還是就整體的崗位分析做一個系統的思考和總結。

涉及到崗位分析，就需要明確幾個問題。

一是，崗位分析是什么，它是如何定義的，為什么要做崗位分析的工作；

二是，崗位分析的內容有哪些；

三是，如何進行崗位分析，也即是崗位分析的流程是什么；

四是，崗位分析使用的工具是什么；

五是，崗位分析的作用和價值又是什么；

六是，崗位分析的結果應用；

七是，崗位說明書如何編制。

先舉一個例子，說明為什么要進行崗位分析的工作。

深圳某L公司，是一家成立超過5年的高新制造企業，員工人數目前有200多人，其中設置了一個綜合管理部，包括經理在內，共有4個人。他們有基本的職能分工，分別是，張花負責人力資源管理的工作，李成負責行政管理的工作，王好負責總經辦的工作，何松是部門的負責人，負責全面的工作。公司過往幾年，因為業務發展的比較平緩，他們幾個人的工作量也沒有那么飽和，大家都相安無事。但最近一年，公司業務處在擴張過程中，事情一下子就開始多起來了。首先是張花負責的人力資源管理工作，一下子就忙的不可開交，李成的行政事務工作也變得多起來了。但老板不同意多增加人。于是只好是幾個人交叉著做事情，相互之間互相幫忙。開始的時候，還沒有什么，但過了一段時間后，問題就來了。幾個人已經在向何經理埋怨工作職責不清，大事小事全都在做，也不知道這么做下去的未來是什么。不僅僅是本部門出現了這種情況，公司其它部門負責人，最近幾次的周例會上也都提及了這件事。看樣子，這件事已經成了整個公司需要改進的一個問題。何經理之前是做銷售工作的，負責這個部門也才一年多的時間，對這些管理的工作也沒有什么特別的經驗。正好他的一個朋友劉顧問是業內知名的人力資源管理專家，聽他說起這件事，在了解了一些L公司的情況后，就建議何經理首先進行全公司的崗位分析工作。

先說說什么是崗位分析。崗位分析就是對崗位的信息進行收集、整理、加工的一個過程。它是人力資源管理中一項非常常規性的工作。但該項工作并不是一項一勞永逸的工作，它需要根據企業的目標、流程、戰略等內外部環境的變化情況進行動態的調整。一般在以下情況，需要進行崗位分析的工作。一是戰略目標發生了調整，造成了工作內容和性質發生了變化；二是成立和合并或拆分部門，組織結構發生了變化，并引起崗位設置的變化；三是新技術新工藝的使用，流程重新梳理，工作節點發生變化。