我們了解了水木知行3PM薪酬體系是以崗位因素、個人因素、業績因素以及人力資源市場價格為依據進行分配的薪酬體系，那么設計薪酬體系又該注意哪些基本原則呢？
1.戰略導向原則
企業的薪酬管理不僅僅是一種制度，更是一種機制，應該將薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使薪酬管理在實現企業發展戰略方面發揮重要作用。在薪酬設計中，應驅動和鞭策那些有利于企業發展戰略實現的因素得到成長和提高，使不利于企業發展戰略實現的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。薪酬管理的上述作用是通過制定恰當的薪酬策略來實現的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬結構策略、薪酬構成策略、薪酬支付策略以及薪酬調整策略等幾個方面。
2.相對公平原則
公平包括三個層次：結果公平、過程公平和機會公平。機會公平是最高層次的公平，其能否實現受到企業管理水平以及整個社會發展水平的影響。員工能夠獲得同樣的機會是一種理想狀態，因此在薪酬決策過程中要適度考慮機會公平；組織在決策前應該與員工互相溝通，涉及員工切身利益問題的決策應該考慮員工的意見，主管應該考慮員工的立場，應該建立員工申訴機制等。
薪酬制度本身的設計就是為了實現過程公平，應該保證制度得到切實、有效的執行，保證制度的權威性和嚴肅性，因此在薪酬設計和薪酬分配過程中要體現過程公平。
前面章節提到，結果公平包括三個方面：自我公平、內部公平和外部公平。自我公平是員工對自己付出與獲得報酬比較后的滿意感覺，人的本性決定人往往是不知足的，因此對于自我公平來說，企業應該追求的是相對公平；內部公平和外部公平是薪酬設計應該注意的問題，因為只有實現內部公平和外部公平，才不會導致員工不滿意。
結果公平是所有企業最應關注的問題，同時企業不能忽視過程公平問題，因為過程不公平會對結果公平帶來影響，如果只關注過程公平而忽視結果公平，那過程公平是沒有意義的。事實上，很多企業實行的薪酬保密制度是與過程公平原則相違背的，但這也有其存在的道理，因為只有在保證結果公平的前提下，過程公平才有意義；如果結果不公平，追求過程公平是沒有意義的。
3.激勵有效原則
在績效管理模型中我們知道，激勵效應、技能因素、外部環境、內部條件是影響績效的四個因素。在這四個因素中，只有激勵因素是最具主動性、積極性的因素，因此只有實現激勵效應，個人績效和組織績效才能得以提升。
激勵有效原則主要體現在激勵內容和激勵方式要符合個體實際情況，以下幾個方面應該得到企業管理者的重視：
（1）在我國目前發展階段下，績效工資、獎金等報酬具有比較強的激勵作用，因此在激勵內容上，應該詳細研究固定收入與浮動收入的比例關系，在固定收入滿足員工生活基本需要前提下，應加大績效工資、獎金等激勵薪酬的比重；另一方面，在重視物質激勵作用的同時，不能忽視精神激勵的重要作用。
（2）在激勵方式上，首先應該加強激勵的及時性。很多企業獎金全部采用年終發放形式，延遲發放時間太長往往使績效考核數據信息存在偏差，如果獎金分配過程中缺乏透明度，將導致員工不會將工作業績與獎金多少建立直接聯系，這將大大降低獎金的激勵作用。
其次，要平衡使用正激勵和負激勵：
（3）企業在進行薪酬設計時要充分考慮薪酬激勵作用的投入產出關系，因為薪酬激勵是有成本的，成本就是對人力資源額外的投入，產出就是公司效益的增加。應該對給公司創造更多價值的環節給予更多激勵，不能給公司創造更多價值的環節則給予較少激勵。
（4）激勵效應要發生作用首先需解決內部公平問題，而真正解決內部公平問題要根據員工的能力和貢獻大小將薪酬適當拉開差距，讓貢獻大的獲得較多報酬，以充分調動他們的積極性。不同的崗位價值不一樣，同一崗位不同任職者能力也有差別，因此員工貢獻不可能一樣大。如果貢獻大者與貢獻小者獲得同樣報酬，表面來看似乎是平等的，但事實上卻是不公平的。因此，進行薪酬設計時要將員工收入根據崗位因素、個人因素、業績因素等方面適當拉開差距。
（5）企業在進行薪酬設計時，要將不同層級員工間收入適當拉開差距，調動員工的積極性和工作熱情，讓員工看到奮斗的目標和方向；另一方面，這個差距也不能過于懸殊，過于懸殊的薪酬政策容易導致員工內部不公平，影響員工的積極性，影響上下級之間的工作關系，拉開上下級之間的距離，不利于團隊氛圍的形成。
4.外部競爭原則
高薪收入對優秀人才具有不可替代的吸引力，因此若要保留和吸引優秀人才，企業薪酬水平應該具有一定的競爭力。
在薪酬設計時應考慮以下兩個方面：
（1）勞動力市場供求狀況是進行薪酬設計必須考慮的因素。目前，我國人力資源市場的主要特征是：新畢業大學生、基層管理人員、普通專業技術人員供給充足，人力資源總量供大于求；而中高層管理人員、中高級專業技術人員還比較缺乏，尤其是某些行業高級管理人員、高水平的專業技術人員更是供不應求；技術工人尤其是高水平技術工人也比較缺乏；普通操作工人供求存在嚴重結構失衡，除某些地區供過于求外，我國大部分地區存在嚴重供不應求。
對人力資源市場供應比較充足、工作經驗要求不高的崗位，不宜一開始就提供太高的薪酬，應該提供一個具有適度競爭力的薪酬，或者不低于市場平均水平的薪酬，根據業績表現淘汰不合格者，同時給業績優秀者留出足夠的晉級空間。對于中高層管理崗位、中高級專業技術人員，應根據人力資源市場價格，提供具有競爭力的薪酬。對于企業發展所需的戰略性、關鍵性人才，薪酬水平應在市場上具有一定的競爭力，以便保留和吸引這些人才。
（2）公司行業地位、人力資源儲備以及公司財務狀況都是企業進行薪酬設計時考慮的必要因素。
如果公司在行業內具有重要地位，員工以在該公司工作為榮，那么一般情況下不必采取市場領先薪酬策略，因為員工在這里工作除了獲得經濟性薪酬外，還獲得了其他非經濟性薪酬，比如社會地位、培訓發展機會等；如果公司在行業內不是處于領先地位，那么薪酬就不能低于行業平均水平，否則就存在著難以招聘到優秀人才以及優秀人才流失的風險。
公司人力資源儲備比較充足，說明公司整體薪酬水平（經濟性薪酬和非經濟性薪酬）是令員工比較滿意的，因此在進行薪酬設計時，薪酬水平不應進行大幅度提高；如果公司處于快速發展階段，人力資源儲備嚴重不足，應及時調整薪酬策略，使員工薪酬水平保持一定的競爭力。
如果公司盈利情況較好，為股東創造了更多價值，可以適度提高員工的收入水平，以實現股東、管理者和員工的多贏局面；如果公司盈利情況比較差甚至虧損，員工尤其是中高層管理者薪酬水平應該受到一定的影響。
5.經濟性原則
薪酬設計必須充分考慮企業自身發展特點以及支付能力，平衡股東和員工利益的關系，平衡企業的短期和長期發展。薪酬設計要進行人工成本測算，將人工成本控制在一個合理范圍內，以下幾個方面應該得到管理者的重視：
（1）吸引人才不能完全依靠高薪政策。很多企業為了吸引和保留優秀人才，不惜一切代價提高薪酬標準，其實這是不可取的。吸引人才的方式方法有多種，除了優厚的薪酬外，良好的工作條件、和諧的人際關系、施展本領的舞臺和職業發展空間等都是非常重要的因素，如果一味提高薪酬標準而在其他方面仍存在較大欠缺，那么高薪不僅不會帶來預期效果，可能還會帶來嚴重的負面影響——首先大大增加了企業的人工成本，其次可能會引起薪酬內部不公平，對其他員工的積極性帶來嚴重影響。
（2）進行薪酬設計時要進行人工成本測算，詳細分析人力資源投入產出關系。如果高薪吸引了優秀人才，但卻發揮不了作用，創造不出預期績效，這樣的高薪也就失去了意義。
（3）進行薪酬設計時，要根據行業特點以及公司產品競爭策略制定適合的薪酬策略。
? 對于資本密集型企業，人工成本在總成本中的比重較小，應該將注意力集中在提高員工的士氣和績效上，不必過分計較支付水平的高低。
? 對于勞動密集型企業，人工成本在總成本中的比重較大，因此需要詳細進行外部市場薪酬調查分析，給員工支付合適的薪酬水平，薪酬水平與行業薪酬水平要基本一致。
? 對于知識密集型企業，一般情況下人工成本占總成本比重較大，而對這類企業而言，高素質的人才是企業發展不可缺少的，因此薪酬水平應該在行業內具有一定的競爭力，同時應仔細研究公司產品或服務價值創造過程，分析各環節所創造的價值，給予員工合適的薪酬水平，平衡股東、管理者和員工的利益。
6.合法原則
薪酬設計要遵守國家法律、法規和政策規定，這是薪酬設計最基本的要求。特別是有關國家強制性規定，企業在薪酬設計中是不能違反的，比如最低工資制度、加班工資規定、員工社會養老保險規定、帶薪年休假制度等，企業必須要遵守。
選自《薪酬設計與績效考核全案》，化學工業出版社出版，趙國軍著
【作者簡介】趙國軍，人力資源管理全國理事會理事，清華大學MBA，績效管理專家，具有豐富的外企、國企、民企人力資源管理實踐經驗，上百家企業薪酬績效管理變革成功案例經驗，著有績效管理實務叢書《薪酬設計與績效考核全案》、《薪酬管理方案設計與實施》、《績效管理方案設計與實施》，其中《薪酬設計與績效考核全案》（修訂版）長期居同類書籍銷量第一，該書第一版先后8次印刷，總銷量4萬冊。
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