在企業服務時，我接觸最多的是老板和HR，發現一個有意思的現象：老板和HR，都想把企業做好，但是對于“好的標準”、“如何做好”卻往往存在分歧，于是，都感到“有勁兒沒處使”、都抱怨對方“不給力”。這種情
本文為向一位民營醫院管理公司績效主管的“建言”，以醫院績效管理為案例。這位主管的問題附后。 很多企業高層急于推行績效管理，是希望員工們“動起來”，至少要立刻提高士氣。但作為績效主管，您深知：績效管理
近期與北京某國企人力資源總監交流，談起對分子公司副職的考核，分享了兩個“績效連帶責任”的案例：華為，對于完不成績效承諾的部門——1、部門主管降職或免職；2、部門副職不能晉升為正職——把副職與正職綁在一
在連鎖商業出現以前，每位店長都是“老板”，從開門迎客到關門盤點，每項工作都需要老板們獨立思考、采取行動、對利潤負責。隨著連鎖業的發展，出現了大批不懂經營、只會聽從命令的店長，對消費者來說，這簡直是商業
3、如何維持會議秩序盡管會議的議程、結構、規則，都已經在會前告知全體委員，在會議中仍會出現違反規則的情況，這并不奇怪，因為結構化會議要求與會者高度集中注意力并保持理性，大多數人都很難長時間堅持。人力資
2）績效管理委員的議事結構與議事規則績效委員會的全體委員必須就績效計劃達成共識，因為管理者們只有了解制定決策的邏輯，才能認同并執行決策。關于共識的重要性，一位民營企業的職業經理人曾這樣說：如果老板的戰
很多企業不愿意做規劃，未必是高層領導團隊意識不到規劃的重要性，而是因為不知道如何做規劃，擔心做了也達不到效果。人力資源部需要對高層管理團隊提供專業支持，最快捷的方式是：安排高管團隊參加團隊決策培訓，或
對以上三個問題的思考，很難由CEO一個人完成。明智的CEO會征集他人的建議：高層管理團隊、事業部總監、資深技術人員等，請大家從不同角度貢獻信息和觀點，論證各種戰略與經營決策的收益和風險，在這個過程中，
績效管理是各級管理者的共同責任——這句話已是老生常談，但往往也是績效管理無法落地的“借口”。管理者們不能、不愿對績效管理負責，原因之一是：缺乏對績效管理過程的深度參與。對此，HR們一定會大吐苦水：“績
案例：績效指標平移——大鍋飯的成因 以下是某酒店部分中層經理的年度考核指標，酒店規定：考核達到85-90分，年終獎全額發放；達到90-95分，年終獎系數為1.05；達到95-100，年終獎系數為1.1
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