很多企業(yè)不愿意做規(guī)劃，未必是高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)意識(shí)不到規(guī)劃的重要性，而是因?yàn)椴恢廊绾巫鲆?guī)劃，擔(dān)心做了也達(dá)不到效果。
人力資源部需要對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)提供專業(yè)支持，最快捷的方式是：安排高管團(tuán)隊(duì)參加團(tuán)隊(duì)決策培訓(xùn)，或邀請(qǐng)外部專家擔(dān)任規(guī)劃會(huì)議主持人，手把手地帶著高層領(lǐng)導(dǎo)們走一遍規(guī)劃流程，邊做邊學(xué)。當(dāng)然，借助外腦需要企業(yè)支付較高的成本，如果人力資源總監(jiān)具備足夠的組織能力，也可以親自推進(jìn)績效管理委員會(huì)的運(yùn)行。在此，以年度績效計(jì)劃會(huì)議為例，介紹團(tuán)隊(duì)決策會(huì)議的操作方法：
1）會(huì)前準(zhǔn)備
確定參會(huì)人員：
達(dá)成有效的團(tuán)隊(duì)決策，需要控制參會(huì)人員。
一是參會(huì)人員的層級(jí)必須相同。年度績效計(jì)劃是公司層面的決策，就必須由公司高層管理者參與，一般不需要中層經(jīng)理出席。如果會(huì)議中的某項(xiàng)議題，需要某位中層經(jīng)理參與決策，可邀請(qǐng)這位經(jīng)理只參加這一時(shí)段的會(huì)議。
二是參會(huì)人數(shù)不宜太少或太多，最佳范圍是5~7人。參與的人數(shù)少了，不能充分地集思廣益，決策質(zhì)量就會(huì)降低；而參與的人數(shù)多了，不但也會(huì)降低決策質(zhì)量，關(guān)鍵是還會(huì)耗費(fèi)時(shí)間，使會(huì)議變成體力和意志力的較量。如果確有必要，人數(shù)絕對(duì)不能超過9人。
如果績效管理委員會(huì)成員超過9人，可將其分為“必需出席”和“選擇列席”兩類。如：上文中集團(tuán)的績效管理委員會(huì)成員中，審計(jì)部總監(jiān)的主要職責(zé)是監(jiān)督績效計(jì)劃和全面預(yù)算的執(zhí)行，在計(jì)劃制定的會(huì)議中就可選擇列席，不必參與決策。
選擇主持人：
為保證團(tuán)隊(duì)決策的程序公正，會(huì)議主持人必須保持中立、不能參與決策，這就決定了，人力資源總監(jiān)不能親自擔(dān)任主持人。建議：由績效經(jīng)理擔(dān)任主持人；這樣的安排有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：一是，績效經(jīng)理是績效計(jì)劃的執(zhí)行推進(jìn)者，擔(dān)任主持人，可以深入了解計(jì)劃的制定過程，為準(zhǔn)確執(zhí)行打好基礎(chǔ)；二是，有效的團(tuán)隊(duì)決策需要嚴(yán)格遵守議事規(guī)則，這就要求主持人及時(shí)制止跑題、人身攻擊等行為，通常來說，績效經(jīng)理的職位比委員們低至少兩級(jí)，由較低職位的員工執(zhí)行規(guī)則，反而不會(huì)傷及委員們的面子，有利于會(huì)議的推進(jìn)。
主持人需要兼具“原則性”與“親和力”。一方面，不會(huì)被委員們雄辯的言辭或激動(dòng)的情緒所影響，時(shí)刻緊盯議程與議事規(guī)則，堅(jiān)定地推進(jìn)、執(zhí)行；同時(shí)，能夠得體地制止違規(guī)行為，不會(huì)因態(tài)度過于強(qiáng)硬而引發(fā)沖突。（主持人的引導(dǎo)技巧將在隨后的篇幅中展開）
您可能會(huì)問：職位較低的員工通常不夠了解公司業(yè)務(wù)，擔(dān)任主持人，不會(huì)影響會(huì)議質(zhì)量嗎？答案是：不會(huì)，因?yàn)橹鞒秩瞬恍枰獏⑴c決策；更重要的是：是否了解公司業(yè)務(wù)，沒有客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不同部門、層級(jí)的人，對(duì)業(yè)務(wù)會(huì)有不同的認(rèn)知，而團(tuán)隊(duì)決策正是統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的過程。從這個(gè)角度來說，主持人不了解公司業(yè)務(wù)，更易于保持客觀中立的態(tài)度。
安排會(huì)前任務(wù)：
會(huì)前任務(wù)，也就是委員們的“家庭作業(yè)”，包括“讀”、“寫”兩部分。
讀：上年度工作總結(jié)，包括公司層和各業(yè)務(wù)模塊/部門的總結(jié)；上年度預(yù)算、決算、審計(jì)報(bào)告；高層、中層經(jīng)理述職報(bào)告；必須了解的行業(yè)、客戶信息等。以上材料，應(yīng)盡可能地提供給委員們，要求在會(huì)前認(rèn)真閱讀，以確保大家在同一個(gè)認(rèn)知高度上思考問題。
寫：委員們需要結(jié)合自己的職責(zé)范圍，按照戰(zhàn)略規(guī)劃的思考框架（如上文提到的惠普戰(zhàn)略規(guī)劃十步法）整理相關(guān)資料并回答問題。這樣就避免出現(xiàn)到了會(huì)上才開始思考的局面，大家在會(huì)前已經(jīng)完成了各自的規(guī)定動(dòng)作。對(duì)問題的思考必須形成書面的《參會(huì)報(bào)告》，一是因?yàn)椋簩懙倪^程可以深化思考，使會(huì)議上的討論更理性；二是因?yàn)椋何瘑T們需要基于充分的信息共享做出決策，文字材料可以在討論的過程中隨時(shí)查閱，而單純的口頭交流會(huì)遺漏信息，導(dǎo)致決策質(zhì)量降低。
主持人需要對(duì)《參會(huì)報(bào)告》的內(nèi)容提出要求，基于兩個(gè)目標(biāo)：
——讓委員們“敢說”。參會(huì)人員來自不同部門，有著不同的背景和資歷，在會(huì)前必須明確：在討論階段，不存在“總裁”、“博士”等職位和專業(yè)的壓力，任何人的建議都會(huì)被平等地對(duì)待。
——讓委員們“負(fù)責(zé)任地說”。這要求《參會(huì)報(bào)告》中要避免假大空的語言，應(yīng)該“以問題為導(dǎo)向、以事實(shí)為基礎(chǔ)、以行動(dòng)為建議”。比如：“提升品牌影響力”就是典型的假大空語言，必須表明：為了解決哪些問題，基于哪些事實(shí)，應(yīng)該采取哪些行動(dòng)。
主持人的會(huì)議計(jì)劃：
時(shí)間安排：年度績效計(jì)劃會(huì)議，通常需要5天左右的時(shí)間，理想情況是在遠(yuǎn)離辦公地點(diǎn)舉行封閉式會(huì)議，如果做不到，也需要在盡可能短的期限內(nèi)（如一個(gè)月內(nèi)）間隔安排出5天獨(dú)立的時(shí)間。這需要在會(huì)前與委員們充分溝通，以提前安排好各自的工作，預(yù)留時(shí)間。
議程安排：首先由委員們輪流發(fā)言，發(fā)言采取“半脫稿”的方式，以《參會(huì)報(bào)告》為基礎(chǔ)，詳細(xì)闡釋報(bào)告中的重點(diǎn)內(nèi)容，并接受其他委員的提問；然后按照思考框架，逐條討論。以下是某集團(tuán)公司的年度績效計(jì)劃會(huì)議議程：
會(huì)場(chǎng)安排：
績效計(jì)劃會(huì)議應(yīng)為“圓桌會(huì)議”，以減少對(duì)抗、促進(jìn)共識(shí)。會(huì)場(chǎng)需要安排白板、投影。必要時(shí)，可以提前確定座位、擺好桌簽，為提高決策效率，座位安排有幾個(gè)“小竅門”：
——“滔滔不絕、離題萬里”者，安排在與總裁與主持人的中間，以減少目光接觸、選擇性忽略其要求發(fā)言的示意。
——“習(xí)慣性沉默”者，安排在主持人的對(duì)面，因?yàn)樾枰c其保持目光接觸，用點(diǎn)頭、做筆記、身體前傾等肢體語言鼓勵(lì)發(fā)言。
——“建設(shè)性批判”者，安排在總裁的對(duì)面，讓最終決策者聽到不同的聲音。團(tuán)隊(duì)決策需要建設(shè)性的思辨，以激發(fā)更多創(chuàng)意，總裁需要“兼聽”批判性意見，以提高決策的理性。
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