2）績效管理委員的議事結構與議事規(guī)則
績效委員會的全體委員必須就績效計劃達成共識，因為管理者們只有了解制定決策的邏輯，才能認同并執(zhí)行決策。關于共識的重要性，一位民營企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人曾這樣說：如果老板的戰(zhàn)略得不到認同而強行推進，那么職業(yè)經(jīng)理人的做法就是把這件事做砸，來證明老板的戰(zhàn)略是錯誤的。
議事結構
如何達成共識？基于結構化的、充分的討論。在此，以年度績效計劃會議議程中“目標設計”一項，介紹結構化的討論流程。目標設計的基礎是已確認的五項關鍵業(yè)務領域，需要逐項討論，明確每個業(yè)務領域的目標，步驟如下：
第一步：討論“目標是什么”。每位委員輪流發(fā)言，闡述對此項關鍵業(yè)務領域目標的理解；
第二步：填寫并匯總“目標定性描述卡”。每位委員用一句話寫出目標是什么；匯總所有目標定性描述卡，通過投影或白板，使全體委員可以看到；
第三步：填寫并匯總“目標關鍵詞”。每位委員，從所有的目標表述中，選擇自己認為最能夠準確描述目標的三個關鍵詞，寫在即時貼上，每張即時貼寫一個關鍵詞；匯總所有關鍵詞，合并同類項，通過投影或白板，使全體委員可以看到；
第四步：團隊決策“目標定性關鍵詞”。每位委員，從合并后的關鍵詞中，選擇三個關鍵詞；統(tǒng)計后得出團隊認同的三個關鍵詞；
第五步：形成“目標定性描述”。用選出的三個關鍵詞造句，形成對目標的定性描述；
第六步：討論“結果什么樣”。每位委員，從“數(shù)量、質量、時間、成本”四個角度，闡述此項目標應該達成什么樣的結果。
第七步： 填寫并匯總“目標定量描述卡”。每位委員，從“數(shù)量、質量、時間、成本”四個角度，寫出對目標的定量描述；匯總所有目標定量描述卡，通過投影或白板，使全體委員可以看到；
第八步：團隊決策“目標定量描述”。以各位委員《參會報告》中的數(shù)據(jù)與信息為基礎，逐步統(tǒng)一意見，就目標結果達成共識。
第九步：形成目標說明書。整合團隊決策通過的“目標定性描述”與“目標定量描述”，形成符合SMART原則的目標說明書。
您也許會問：這也太僵化、太復雜了吧？有必要嗎？實際上，會議失效的原因，往往是與會者急于表達、草率地得出結論，結果卻“欲速則不達”。結構化的討論有以下優(yōu)點：
——統(tǒng)一團隊認知。回顧您參加過的會議，是否出現(xiàn)過這種情況：大家在使用同樣的詞匯，卻代表不同的含義；仍以“提升品牌影響力”為例，有人認為目標是提高知名度，有人認為是美譽度，有人認為是客戶忠誠度，對如何衡量提高的效果更是各有見解。填寫“描述卡”，是將參會人員的思維“可視化”，穿透泛泛的語言表達，交流深層次的思想。
——提高決策效率。在自由討論環(huán)節(jié)，很容易出現(xiàn)這樣的情況：發(fā)言者自說自話，并沒有討論同一個問題，這會導致無謂的爭論，并且很難達成共識。結構化討論嚴格限定討論范圍，要求每次只討論一個問題，有利于逐步達成結果，撥云見日、水落石出。
議事規(guī)則：
您一定已經(jīng)意識到了：按照以上的結構開會，與會者不僅需要高度集中注意力，更需要在討論中保持克制和理性。因此，有必要在會前明確議事規(guī)則，讓每位與會者在有限的時間內(nèi)充分地表達意見。在此，針對年度績效計劃會議的常見問題，介紹幾條議事規(guī)則：
——主持人中立。主持人是議事規(guī)則的專職監(jiān)督者，不得參與決策，也不得評論、總結任何人的發(fā)言。如果某項議題需要主持人參與決策（如，有些會議不宜邀請“局外人”主持），主持人需委托他人主持本議題直至決策完成。如果決策采取舉手表決且需要主持人參與，則主持人必須在最后表態(tài)。
這條規(guī)則的本質是“權力制衡”。“表達權”是每位與會者的基本權益，沒有規(guī)則，每個人都會本能地擴張自己的權益，其結果就是每個人都無法保護自己的權益。主持人擁有“監(jiān)督權”，就必須放棄“表達權”，否則“又當裁判又當運動員”，就無法贏得與會者對規(guī)則的尊重。
——一時一事，對事不對人。每個環(huán)節(jié)只討論一個議題，已決策的議題，除非必要（如獲知了新的重要信息），不得重復討論，也不得跑題。發(fā)言只能針對觀點或行動方案，不能針對提出觀點的個人，也不能質疑個人動機。
如果會議比較容易引發(fā)沖突，還應規(guī)定：所有的發(fā)言必須面向主持人，包括辯論、提問環(huán)節(jié)；提問必須面向主持人，但可用第三人稱要求他人回答。這條規(guī)則是用形式保證“對事不對人”，避免參會者之間直接的語言沖突。
——輪流發(fā)言，限時限次。在自由討論環(huán)節(jié)， 發(fā)言需舉手示意主持人，“未發(fā)言者”優(yōu)先于“已發(fā)言者”；如果有連續(xù)兩人發(fā)表同一種意見（如：都贊成或都反對），主持人應詢問有沒有不同意見，此時持不同意見者優(yōu)先于持相同意見者。發(fā)言應限時限次，如：每個議題每位成員發(fā)言最多兩次，每次不超過3分鐘。
這條規(guī)則意在“充分表達，防止造勢”，避免“一種意見一哄而上，壓制不同聲音”、“能搶話的總在說，靦腆的得不到機會”等情況。限時限次，會使“滔滔不絕者”感到不習慣，可以在會前提醒：不跑題、不討論瑣碎的小事、刪除不必要的舉例，使發(fā)言更精煉。
——用事實說話，拒絕“語言暴力”。只能用事實、數(shù)據(jù)、邏輯，表達觀點，不能使用任何形式的語言暴力。顯性的語言暴力：級別或專業(yè)權威壓制，如“我干這行已經(jīng)20年了，你說的根本行不通”；隱性的語言暴力：情感綁架，如“我來公司已經(jīng)20年了，如果你們不相信我，我現(xiàn)在就辭職”。
這條規(guī)則必須在會前講明，使與會者明確接受。在會議中，主持人只需要及時制止，不必重新闡釋規(guī)則，否則容易被誤解為“人身攻擊”，引起更激烈的情緒對抗。
——不打岔、不走神、不開小會，不中途離席。除非發(fā)言超時，不得打斷；會上不允許發(fā)短信打電話，最好在會前將手機交給秘書；如果有人“竊竊私語”，主持者必須請其講給整個團隊成員聽；原則上不允許中途離席，如果有人必須離開，則暫時休會，直至離開者返回。
這條規(guī)則意在“讓全體與會者聽取全部談話內(nèi)容”。一是因為：聽取完整內(nèi)容，避免斷章取義；二是：某位與會者認為不值一提的想法，可能正是整個團隊在尋求的“建議”，竊竊私語會使團隊與這種想法失之交臂；三是：“不在場”可能會成為“不負責”的借口，在高層管理團隊中，不允許出現(xiàn)推脫責任的行為。
——決策權可以不均等，但責權必須對等。年度績效計劃決定了企業(yè)資源的分配，不是“一人一票”的民主決策，而是：承擔較高風險的人，理應獲得較大的決策權，同時也意味著承擔更大的責任。
這就是為什么在有些企業(yè)總裁對重大問題有“一票否決權”，因為總裁需要對最終結果負責。總裁的決策權限可以這樣設置：假設決策團隊有9人，除總裁外，其他8人一人一票，總裁可以有1-8票，票數(shù)依其“風險與責任指數(shù)”依次提高，總裁有8票意味著：如果總裁執(zhí)意推行決策，除非其他成員全體反對，否則決策通過。通常情況下，總裁應最后投票，一是避免其他成員的決策被總裁影響；二是：總裁的最后一票可以打破“平局”的困境。
您也許會想：既然最后還是總裁說了算，為什么要團隊決策？答：團隊決策是統(tǒng)一認知的過程，當然也包括統(tǒng)一總裁與高管團隊的認知。
“獨斷”的總裁，往往是因為受困于本人的“成功路徑依賴”，習慣于“用過去的經(jīng)驗解決未來的問題”，忽視了環(huán)境的變化。在團隊決策中，高管團隊從不同角度分享見聞與思想，對總裁來說，也是難得的反思固有經(jīng)驗的過程，從而做出更理性、更深思熟慮的決策。另一方面，由視野、格局、風險偏好所影響，總裁的決策在高管團隊看來往往有些“冒進”。因此，總裁也需要充分利用會議中的交流機會，讓高管們理解自己的思路。
——棄權=同意任何決策。在含蓄的中國文化中，棄權有時代表著“觀望”或“委婉的反對”。您是否遇到過這種情況：決策在執(zhí)行中出了問題，有人說“你看我當時就沒表態(tài)，我覺得就是有問題”。
這條規(guī)則意在向“老好人”施壓。每位與會者必須表達真實想法，如果確實拿不準、或怕得罪人，就必須無條件接受并執(zhí)行決策。
——即使投反對票，也必須服從團隊決策。高管們應該認識到：在要達成績效，必須相互支持；團隊決策是整個團隊可以做出的最理性、最可行的決策，即使并非完全符合自己的期望，也必須以大局為重。
引用《羅伯特議事規(guī)則》（全世界應用最廣議事規(guī)則）的名言：“要讓強勢的一方懂得他們應該讓弱勢的一方有機會自由完整地表達自己的意見，而讓弱勢的一方明白既然他們的意見不占多數(shù)，就應該體面地讓步，同時，他們?nèi)杂袡嗬ㄟ^規(guī)則來改變局勢”。
對于持不同意見者，總裁可以私下做工作：
——單獨談話，感謝他以大局為重；
——必要時，提供額外的支援。如：華為在創(chuàng)業(yè)階段，曾決定開發(fā)半程控交換機，因其成本低、研發(fā)速度快。一位工程師質疑：半程控交換機是一種落后的技術，應該研究數(shù)字程控交換機。任正非找到這位工程師說：我個人給你提供資金，你自己組建團隊，牽頭研發(fā)數(shù)字程控交換機。結果是：半程控交換機讓華為在創(chuàng)業(yè)期活了下來，而數(shù)字程控交換機讓華為在發(fā)展期免于技術淘汰。
——極端情況下，換人。高管應服從企業(yè)戰(zhàn)略，而不是固執(zhí)于個人意志，殘酷的現(xiàn)實是：企業(yè)必須選擇認同戰(zhàn)略的管理者，否則管理者的級別越高、隱患越大。
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