在連鎖商業出現以前，每位店長都是“老板”，從開門迎客到關門盤點，每項工作都需要老板們獨立思考、采取行動、對利潤負責。隨著連鎖業的發展，出現了大批不懂經營、只會聽從命令的店長，對消費者來說，這簡直是商業的倒退。

“手冊經營”的弊端

    在優衣庫，曾經出現過這樣的情況：某個下雨天，一位母親帶著生病的孩子來到優衣庫門店，想借店里的電話用一用。店長以辦公電話不能打私人電話為由，拒絕了這位母親的請求。幾天后，優衣庫總部接到了孩子父親的電話：“你們公司是怎么回事？知道孩子生病連借個電話都不肯，什么狗屁經營方針！”

    優衣庫的營銷策略之一，是“擴大客源，把沒有買過優衣庫服裝的顧客吸引到店里”，這位店長的做法，顯然有損優衣庫的口碑，違背了優衣庫的經營方針。

    這件事引發了優衣庫創始人柳井正的反思：嚴格遵照“操作手冊”的經營，盡管可以規范管理，卻使員工喪失了獨立思考能力，因盲目執行而違背基本常識。

以店鋪為核心的運營模式

    1999年，優衣庫開始實行“超級明星店長制”：總部不再單方面發號施令，而是與店鋪形成對等關系；在經營上，店鋪是主角，總部是處于支持地位的配角。在組織架構上，將日本劃分為14個大區，每個大區設一個區域經理，大區之下的每個地區設區域主管，負責這個地區的幾個門店，形成對門店的全力支持。在優衣庫已形成共識：店長是最高職位，最有話語權，因為只有門店是賺錢的，其他部門，就算是總部，也只是花錢。

    首批“超級明星店長”由柳井正親自面試，共選拔出16位，他們被賦予以下權力：可以根據門店的地理位置、客源層次，自行調整和決定訂貨量；可以自主決定商品陳列、店鋪運營模式、廣告宣傳單的印制等。

    “超級明星店長”的獎金與業績完全掛鉤，標準從零到1000萬日元（一般店長的年收入只有300~600萬日元）。柳井正要求他們：只要遵守最低限度的公司經營原則，其他均由自己裁決，像一個“獨立而自尊的生意人”。

    一路從店長當上優衣庫臺灣CEO的高坂武史，這樣解讀“超級明星店長”的職責：當我升上店長，就感覺“這家店是我的”，無論發生任何事，我就是最后一道關卡。

成為“超級明星店長”

    優衣庫的店長有三個級別：一般店長、明星店長、超級明星店長。新入職員工最快可以半年取得一般店長資格。

    員工入職后要接受大量培訓，包括新手強化訓練、在崗培訓、集中培訓；集中培訓會在半年內舉行三次，每次一周，第一次學習優衣庫理念和價值觀，第二次學習培養新人和營銷，第三次學習銷售額及利潤的創造、庫存管理、賣場安排等。培訓后進行考試，通過考試就獲得了店長資格。在2009年入職的167名新員工中，有19人半年后成為店長。

    店長的升級主要取決于三項考核結果：銷售額、利潤貢獻、人員培養。值得一提的是優衣庫對“人員培養”指標的考評方式：區域主管會定期對新員工進行“代行店長職權”測試，通過測試的人數是一項重要指標。區域主管是店長的考核者，但同時也要接受明星店長培養人數的考核。

    要成為“超級明星店長”，還有一項重要的考評指標：“帶動其它門店”的能力。如果只是管理好自己的門店，利潤貢獻是有限的，“超級明星店長”必須能夠帶動其它門店，讓效能成倍增長。正因如此，很多“超級明星店長”是優衣庫的開路先鋒，承擔著在新市場開店并培養店長的職責。這樣的店長已經是合格的經營者，對于這樣“獨立而自尊的生意人”，1000萬日元的年薪并不算多。

總部如何支持門店？

    柳井正認為，總部是培養經營者和專家的地方。從經營者的角度，總部需要準確迅速地為門店提供適銷貨品；從專家的角度，總部應該提供資訊與指導，幫助店長提升經營能力。

    優衣庫所處的“快時尚”行業，其核心競爭力是對潮流的快速響應。當店長觀察到本地顧客對某款服裝的需求旺盛，總部必須盡快提供相應貨品，同時，為了降低庫存風險，總部需要準確預測、實時監控各類貨品的產銷情況。優衣庫對IT系統投入巨資，用于分析和監控生產、銷售和需求之間的信息；同時，優衣庫將生產分包給市場就近的供應商，以提高對市場的反應速度。

    盡管“超級明星店長”有自主訂貨的權力，事實上，大部分店長在訂貨時仍會與上級充分溝通，這種溝通不是請示，而是尋求專業支持。這體現了總部的“專家”職能：優衣庫的總部是一個智囊團隊，他們每月要接聽3000個顧客打來的電話，邀請300位顧客到總部洽談，深入分析顧客的消費行為，為店長提供詳實的經營參考。

    截至2013年底，優衣庫已開店1299家，年銷售額1.14萬億日元。柳井正計劃在2020年實現5萬億日元的年銷售額，這要求優衣庫在未來7年內培養出至少4000名店長，每位現任店長培養出3-4位與自己水平相當的新人。

    “超級明星店長制”，使這個看似“冒進”的目標，有了清晰的行動方案和時間表。