在企業服務時，我接觸最多的是老板和HR，發現一個有意思的現象：老板和HR，都想把企業做好，但是對于“好的標準”、“如何做好”卻往往存在分歧，于是，都感到“有勁兒沒處使”、都抱怨對方“不給力”。這種情況在快速成長的民營企業中尤其常見。
如果把雙方的抱怨對接起來，也許會有新的發現。以下用“蒙太奇”手法剪接幾段對話：
HR：老板沒有工作計劃、隨機性太強。他回公司了就是開會，又沒有主題，只是不斷重復以前的話題；無論我們有多忙，只能放下手邊的工作聽他“瞎聊”。
老板：突發事件太多，無法按計劃工作，并且我總能發現別人發現不了的問題。至于重復開會，一是有些問題執行不力，只能反復開會；二是有些會議就是務虛會議，有些不成熟的想法，想聽聽大家的意見。
HR：老板總是拖延、不做決策，有些工作報告交上去就沒有下文了。老板沒時間與高管們溝通，總是說“我還有事，會上再說吧”，開會時又說“會下再說吧”。
老板：太多事情壓在我一個人身上，有些問題想不清楚，很難決策。沒有下文的報告是我不同意的報告，高管們太教條，企業剛起步，不可能完全正規化，我又不想打擊他們的積極性，只能拖著。
HR：老板不授權、不相信任何人、事事都要插手，但他又忙不過來，反倒成了“流程擁堵點”；高管們經常被老板“一竿子插到底”干擾工作，更別說發揮自我價值了。
老板：心力交瘁，一件事管不到就出亂子，真的需要高管們承擔起責任；但不管怎么激勵，他們要么“靠天吃飯”，要么拿企業“做實驗”。企業的痛永遠是痛在老板心里，職業經理人永遠不會拿企業當自己的孩子來疼。
……
以上對話，在現實中很少發生，因為老板和高管們都已放棄了溝通的努力，只剩下背后的抱怨。一邊是高管們吐槽“伴君如伴虎”，一邊是老板感慨“與狼共舞”，雙方在“斗智斗勇”中忘了初衷：把企業做好，大家才有錢賺、有未來。
要解決這個問題，需要高管們“信老板所信、做老板所想”，用學術語言表達，即“戰略的認同與執行”，這也是績效管理的出發點。對于成長型企業，做到這一點并不容易，這時的企業尚未建立起團隊決策機制，老板的想法就是企業的戰略，但老板的想法是模糊的、跳躍的、甚至在高管們看來是“不現實”的。由于高管們不理解、不相信老板的戰略，就只能做自己認為正確的事情，幾匹馬同時拉車，但是往不同的方向拉，高管們拉車拉不動，著急；老板在中間，感覺像五馬分尸，痛苦。
HR必須堅定地站在老板一邊，幫助老板統一思想。因為在這樣的企業中，老板的想法就是戰略、老板的要求就是目標，而戰略和目標是各項工作的出發點，尤其是HR的工作，必須與企業的總體目標保持一致、與各級管理者保持協同，只有統一思想，HR才會贏得老板和各級管理者的支持。
本文介紹一種統一思想的方法——老板思想的“書面化工程”。作為HR，您需要準備：3-6個月共50-100小時的時間、錄音筆、鍥而不舍的耐心、與老板和各位高管直接對話的能力。
“書面化工程”分三個階段——HR需要幫助老板完成三件事：講故事、做講座、開座談會。
第一階段：請老板講故事
民營企業的老板都有“創業基因”，俗稱：敢冒險。
老板決定在哪個方向冒險？這就是企業愿景。
老板為什么敢冒險？因為老板認為：勝算大、風險收益率高。這就是戰略環境分析。
企業進入成長期，意味著前幾次冒險勝多敗少，是怎樣取勝的？這就是企業（或老板）的核心能力。
老板為什么繼續冒險（企業繼續發展）？因為老板相信他的判斷，這就戰略假設。
以上問題的答案，就是企業第一份戰略規劃的初稿。
為了實現戰略規劃，未來一年，企業需要重點做好哪些事情？克服哪些困難？控制哪些風險？投入多少資源？這些問題的答案，就是企業年度經營計劃的出發點。
講故事是很多老板的長項，但故事往往講得“天馬行空、云山霧罩”，如何從中提取邏輯清晰的戰略與經營計劃？用訪談的方式。您的訪談提綱應該包括以上內容，但是不能直接問大而無當的問題，比如：“公司的盈利模式是什么？”、“公司的愿景是什么？”將大問題拆分成具體的小問題，才能打開老板的話匣子。
以下是一份訪談提綱范本：
——關于戰略規劃：
1、您希望企業在未來3年或5年后是一個什么狀態？
2、您認為，企業發展到現在，得益于哪些優勢（關鍵成功因素）？有哪些發展機遇？
3、企業曾經遇到哪些困難？是怎樣解決的？有哪些經驗值得傳承？
4、您認為，企業未來的發展瓶頸有哪些？應該如何突破？
5、企業的目標消費者或客戶主要是哪些？我們的產品或服務能為客戶解決哪些問題（客戶為什么會購買我們的產品或服務）？
7、有哪些關鍵的制約因素會阻礙我們提供理想的產品或服務？我們如何解決這些問題？
8、本行業最好的三個企業是哪三個？這些企業有哪些值得我們學習和借鑒？
9、企業最主要的三個競爭對手是哪三個？與競爭對手相比，我們的優勢和劣勢是什么？
10、有哪些潛在風險會影響我們達成目標？哪些風險出現的可能性比較大？我們的應對計劃是什么？
——關于年度經營計劃：
未來一年，您希望企業在以下方面達成哪些目標（有哪些具體的表現）：
1、財務目標，包括：收入、利潤、流動資金周轉（應收賬款和存貨）、成本控制、資產負債結構。
2、營業范圍，按區域界定：市、省、全國、海外地區；按客戶界定：面向哪些客戶群體？
3、產品與服務：為了滿足客戶需求，我們的產品和服務需要具備哪些優勢？
4、內部運營：為了保持產品和服務的品質，需要控制哪些關鍵流程（做好哪些工作）？
5、人才規劃：企業需要什么樣的員工隊伍？需要哪些關鍵人才？
6、資源計劃：為了實現以上目標，企業計劃投入多少資源？
7、其它事項：在未來一年還有哪些重要工作？
以上問題，老板很難一次說全、說透，這就需要啟動“思想提煉循環”——
第一步：訪談、錄音
請老板根據訪談提綱闡述思想，最好逐條闡述；如果老板太忙、或者沒有想清楚，就請老板從最重視的問題談起。訪談時，HR需要牢記訪談提綱，引導老板逐步深入，同時，用錄音筆做好記錄。
第一次做訪談，很多老板會感到不適應，原因通常是不擅長“命題作文”、思維太跳躍、對著錄音筆沒有思路等等。大部分老板的第一次訪談，或者時間不到半小時就結束、或者談了不到三個問題就跑題。HR需要在第一次訪談前向老板說明：1、訪談是為了統一思想、讓老板“省心”，在訪談中說清楚，以后就不必在會上反復強調了；2、談得不全或不清楚沒有關系，想到多少說多少，隨后還可以修正補充。
第二步：整理、歸納談話錄音
訪談結束后，需要盡快將錄音整理成文字，如果老板的談話是跳躍的，就需要在整理時按照訪談提綱歸納清晰。按照訪談提綱歸納，是為了理清：哪些問題談得多、哪些談得少、哪些還沒有談，為下一次訪談做好準備。
這一步要注意的是：只歸納、不總結。也就是說，不必去理解老板的意思，只需要去掉口頭語和重復的內容，按照原話整理出來即可。因為總結難免會帶有HR自己的理解，而理解未必準確，在下次訪談中老板可能會向HR解釋哪些地方理解得不對，訪談就變成了討論，容易跑題。
第三步：請老板根據訪談錄音稿，反思、修正、補充
一旦形成文字，老板就會發現表述的問題：有不準確的地方，需要修正；有不透徹的地方，需要補充；看著文字，上次沒想清楚的問題有了思路，需要繼續談。
由此，進入下一輪訪談。
第二輪訪談通常會有質的飛躍：第一次只談半小時，第二次就會談兩個小時以上；第一次只泛泛談了三個問題，第二次就會詳細談五個問題。是什么觸發了這樣的變化？是書面文字的力量。
將口頭語言落成書面文字，可以深化思想、豐富思想。到第二輪訪談，老板就會意識到書面文字的價值，這不僅是在統一高管的思想，老板自己的思想也在精進。
初次嘗試的HR朋友，如果對這項工作沒有信心，可以先按照以上步驟“自我訪談”幾次，您一定會為自己的進步感到驚喜。
第二階段：請老板做講座
四至六次訪談之后，提綱中的問題就基本得到了全面闡述。如果個別問題談不清楚（比如財務或生產管理的具體問題），不必過于較真，留待座談會上與高管們探討。
將最終確認的訪談成果整理出《訪談紀要》，就可以舉辦講座了。講座至少需要舉辦兩次。
首次講座：老板主講，全體高管人員出席。將《訪談紀要》提前發給高管們，老板在《訪談紀要》的基礎上，用“半脫稿”的方式，結合本人的經驗與思路，詳細闡釋《紀要》中的重點內容。高管們則需要思考：1、我最認同哪三個觀點？2、不認同哪三個觀點？3、我認為老板還需要思考哪三個問題？以上問題，不僅需要高管們給出答案，還應給出具體理由，以促進深入思考、“想好了再說”。
收集高管們的反饋，要采取“背靠背”的方式：不必討論，將問題和理由形成書面文字，直接交給HR。這是為了讓高管們獨立思考，不會受到他人觀點或群體壓力的影響。將高管們的問題匯總，就是下次講座的重點內容。
與訪談一樣，首次講座的時間通常不會很長，并且在結束后，老板往往需要幾周甚至幾個月的時間“消化”高管們的問題，期間還可能會與高管們單獨溝通、還需要再通過訪談整理思路。第二次講座則會有質的飛躍：邏輯更清晰、內容更詳盡，因為至此已不是老板一個人的思想，而是團隊智慧的提煉。如果再反饋一輪，到第三次講座，有的老板甚至能講六小時，把講話整理成文字，幾乎不用改動，就是一份企業上市前的《招股說明書》。
在這個過程中，企業、老板、高管團隊，都在發生蛻變，企業有了清晰的戰略規劃，老板形成了系統的經營思想，高管團隊則具備了全局觀、大視野。
第三階段：組織老板與高管的座談會
幾次講座之后，老板思想的“書面化工程”初步完成，但仍需要確認：高管們是否已經正確理解？是否能夠以戰略為導向開展工作？
我曾在企業中做過這樣的實驗：
總經理辦公會結束后，問參會的經理們：這次會議各位理解了嗎？經理們都表示理解了，于是我要求每人在紙上寫出：為了執行會議決議，您本月最重要的三項工作是什么？將經理們的答案匯總卻發現：各部門仍在朝著不同的方向拉車，思想上的所謂“理解”并沒有體現在行動中。
座談會，就是在“統一思想”的基礎上“統一行動”，經理們對戰略規劃的理解，必須落實到每一項具體的工作。
以下為座談會的標準議程：
1、輪流發言：
高管們結合自己的工作職責，談對戰略的理解，以及在戰略導向上的本部門后續工作思路。
每位高管的發言都必須詳細闡述：為了實現企業的戰略規劃，在我所分管的部門，每個部門需要關注哪三個關鍵要素？對這三項關鍵要素，我計劃用什么樣的方式去推進落實？
2、自由提問：
每位高管發言結束后，設置半小時左右的自由提問環節，對不夠具體的內容，要求發言者做出解釋，同時，其他參會者可提出改進建議。
需要注意的是：在座談會上，老板與其他高管的發言權是均等的，座談會絕不能成為老板對高管的批判大會；只有在暢所欲言的氛圍中，才能充分釋放團隊智慧。所以需要在會議開始前明確規則，規定每位參會者的發言次數和發言時間，還可以要求：每位高管都必須發言，如果不貢獻思想，就不必參會。
3、會后，每位高管結合原有計劃及改進建議，修正工作計劃，為制定公司年度績效計劃做好準備。
作為座談會的主持者，HR需要掌握會議管理技能；同時，座談會是制定公司年度績效計劃的前奏，HR需要根據年度績效計劃的制定流程，對各位高管的發言內容做出要求，為年度績效計劃的制定“預留接口”。關于年度績效計劃的制定及相應的會議管理方法，詳見我的另一篇文章：《HR如何推進績效管理委員會的運行》。
讀到這里，有些HR朋友也許會想：這似乎不是我的工作、訪談老板讓我感到尷尬；還有些HR朋友也許會想：這太令人興奮了，我要試一試！
這篇文章是寫給后者的。
如果您希望成為公司的“二號人物”，相信您已習慣挑戰自己的心理舒適區，應用以上方法的時候，請深思熟慮、請保持耐心，您將擁有全新的事業格局。
祝您成功！
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