了解上司的處境到底有多重要？情境：就在我輔導(dǎo)的一家成長(zhǎng)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里，發(fā)生了這樣一個(gè)事件：公司新入職了一位業(yè)務(wù)總監(jiān)，在業(yè)界口碑非常好，據(jù)說(shuō)是非常有能力的人，業(yè)務(wù)員小喬對(duì)能夠跟隨這樣一位有能力的上司感到
五年前，在我輔導(dǎo)的一家化妝品公司時(shí),遇到一個(gè)很另類的員工。他叫小吳，剛滿28歲，在品質(zhì)檢驗(yàn)員的崗位上已經(jīng)工作了5個(gè)年頭，他沉默寡言，性格孤僻，不知道是什么原因?qū)е碌模?jīng)常習(xí)慣一個(gè)人完成工作，見(jiàn)到領(lǐng)導(dǎo)
危機(jī)處理是一項(xiàng)并不簡(jiǎn)單的工作，稍不留神，就有可能陷入泥坑之中。在和危機(jī)的“斗爭(zhēng)”過(guò)程之中，管理者的全部注意力都集中在此，所以難免會(huì)出現(xiàn)顧此失彼的狀態(tài)。一旦顧此失彼，新的問(wèn)題就會(huì)層出不窮，畢竟顧得了這頭
蔣巍巍：巧用6步法快速處理沖突 世上無(wú)難事，只怕有心人。英國(guó)危機(jī)管理專家邁克爾·里杰斯特有句名言，走好每一步是解決沖突最好的方法。的確，因沖突倒下的公司很多，但是從沖突之中挺過(guò)來(lái)的公司更多，關(guān)鍵就在于
蔣巍巍：沖突來(lái)襲，你是逃兵還是將領(lǐng)？當(dāng)“沖突”來(lái)臨時(shí)，其實(shí)是對(duì)管理者發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，剖析問(wèn)題，解決問(wèn)題等能力的一場(chǎng)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。首先是洞察能力，很多管理者缺乏一定的洞察力，看到企業(yè)內(nèi)部是一幅太平景象，就認(rèn)為沒(méi)
直面沖突是沖突管理之中很重要的一步，邁出了這一步，也就真正開(kāi)始化解沖突。沖突的化解方式多種多樣，但是總結(jié)起來(lái)，萬(wàn)變不離其中。從處理方式來(lái)看，有的溫和，有的兇猛，截然不同。其一，就是強(qiáng)制壓抑沖突。多數(shù)管
蒂森·克虜伯成立于1811年，距今203年，是全球大型技術(shù)集團(tuán)之一，世界500強(qiáng)排名中列第87位，在國(guó)際市場(chǎng)上占有卓越的地位。集團(tuán)銷(xiāo)售額超過(guò)534億歐元，在全球70多個(gè)國(guó)家擁700多個(gè)企業(yè)，197,0
有這樣一個(gè)小故事：李嘉誠(chéng)先生問(wèn)道“一個(gè)開(kāi)車(chē)進(jìn)加油站的人最想完成什么？”眾人回答“當(dāng)然是加油了”，李嘉誠(chéng)先生略顯失望，于是馬上有人補(bǔ)充到：“休息、喝水、上廁所”。李嘉誠(chéng)說(shuō)：“回答得還不夠準(zhǔn)確，其實(shí)，一個(gè)
在這個(gè)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，團(tuán)隊(duì)決策應(yīng)該受到重視并獲得迅速發(fā)展。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)決策是可以充分發(fā)揮集體的智慧，由多人共同參與分析并決策。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)決策的科學(xué)過(guò)程實(shí)際上是基層一線的調(diào)研人、真正意義上的執(zhí)行代表、相關(guān)專家、經(jīng)
在企業(yè)管理的過(guò)程中，科學(xué)的決策是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的完整的動(dòng)態(tài)過(guò)程，只有遵循科學(xué)的決策程序，才能作出正確的決策，避免決策失誤。科學(xué)的決策過(guò)程是由基
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