白洪山   專注于企業轉型模式創新與組織變革能力提升  Hudson_pak@21cn.com

問題背景：在周末的轉型變革研討課堂上，照例，開場前的期望調查環節，來自傳統行業的企業家們依然是踴躍提出問題、要求，期望能夠通過一天的交流、探討學習，幫助他們解決困擾企業轉型升級的實際問題。不過，其中一位學員在提問題時，表情卻是既不好意思、又迫于無奈——“有什么辦法，能夠讓企業控制工資成本的同時，還能有效提高員工的積極性？”

咋一聽到這個問題，好像是覺得老板太扣門了吧，這種想法都有？我們不是神仙啊。可是，這個問題卻是引起了大家的共鳴，這的確是傳統行業目前面臨的一個普遍問題：一方面是銷售價格難以提升、業績不理想，另一方面是人工工資不斷提升、成本壓力增大。要生存，怎么辦？好在，經過一番認真、開放的研討，大家還是找到了一些解決思路、辦法。因此，在感謝這位學員大哥的好問題的同時，也值得將這個問題的分析、研討成果與各位同人分享一下。

問題解析：這個問題的答案尋找，需要從兩個方面來解析：一個是關于員工的積極性問題，一個是關于企業成本壓力問題，先說員工積極性問題。

  毋庸置疑，員工的工作積極性基本上是與其收入緊密相關的。長期來講，員工來企業工作，要么是為了錢，要么是為了錢途（即今天的錢和明天的錢），員工不會為了企業給出的低薪酬、低回報努力工作。無論你是采取什么樣的支付結構、支付形式，無論是怎樣與業績掛鉤、與能力掛鉤、與行為掛鉤，或者什么技巧，員工積極工作、全力投入看的是實際收入和收益。

只不過，一個企業的員工構成大體上會有一個“三三制”，1/3人的是以事業為重，為了事業可以容忍短期很低收入，更看中長期收益；1/3的人看的是事業和收入的平衡，可以容忍短期較低收入；1/3的人不太看什么事業，只看眼前的收入有無激勵性和吸引力。因此，員工積極性要提高、要保持，收入就要有競爭力而非相反，這條路上的空間基本上就是這樣了，老板還是要在成本控制這個層面找出路比較實際。

事實上，關于有效控制人工成本的問題，在過去的近十年里面，東部沿海地區的傳統行業早己面臨過這個問題的挑戰，在我們的咨詢輔導過程中，也的確遇到過很多有效、無效的解決途徑。其中，影響問題解決的關鍵原因，主要還是由股東們對“人工成本”這個問題的理解來決定的。歸納起來，不同企業的成功與失敗經驗，區別主要還是在于股東對“人工工資成本控制”的看法上，理念決定了出路。大體上分一下，主要有這么三類解決思路：

第一類，降低“人工成本”主要是著眼于將員工工資總額壓低的思路。在早期勞動力還不是那么緊張的時候，企業就是簡單的將員工工資標準定得比較低，通過長期持續的招工、招工、再招工，來彌補低薪導致員工不斷流失帶來的缺口，來給“不努力”工作的員工帶來一些外部壓力。當然，隨著后期勞動力市場的極度短缺、勞動力結構的變化，他們也在調整策略，改為減員增效、減人提薪，在員工承受度和工資總額之間尋找平衡，艱難前行。

這個思路，基本上是國內大多數傳統企業的通行做法，也不必舉例子了。問題是，隨著社會勞動力結構的改變，隨著工資基本水平的上揚和價格競爭的泛濫，單單著眼于工作總額的思路基本上是走不通了。現實來看，這類企業的日子基本上也是處于茍延殘喘的狀態了。

第二類，減低“人工成本”主要是著眼于提升員工“人效比”的思路。這種思路還是從“成本”的角度來看待員工報酬的，不過思路開闊到了運營總成本與總收益的范疇，這也是目前大部分經營管理還算比較好的內資企業的共同做法，也算是傳統行業有效的“傳統”做法。

這類企業里，圍繞市場上企業產品售價、經營成本的挑戰，在市場營收改進空間有限的條件下，將經營的焦點聚焦在“精準、價值”上。企業老板通過倒逼運營效率、運營成本的方式，圍繞“人工總投入：營收/利潤總額”的改進目標，通過提升組織效率、提高運營質量，通過促進單位產出的效益，間接降低人工成本的壓力，并提升企業的市場競爭力。

這個思路，好處是通過消除經營價值鏈各個環節、過程中的管理浪費，在提升經營管理水平、競爭能力的同時，還提升了運營過程中價值創造的水平。通過價值創造能力、運營業績的提升，將員工工資總額的被迫增加，消化在了運營管理的成本下降的環節，在實現了經營總成本有效控制的前提下，還保證了員工薪酬收入的穩步提升。當然，隨著總成本下降、總體盈利水平的提升，員工的績效收益也會同步提升、成就感也會大大加強，員工的積極性、股東的積極性也能夠同時保障。

圍繞這個思路，在過去的近十年里，我們幫助大量的傳統服務企業、制造行業企業進行了這方面的咨詢實踐、改進提升。基本上，在目前企業的科技創新、商業模式創新的理念、文化基礎比較薄弱的條件下，這個思路對于現階段的各類傳統行業企業還是有效的。

而且，從近期針對供應側改革的大環境來看，這個思路對于打算依靠卓越運營勝出的企業來講，通過對企業價值鏈的澄清梳理，通過對價值創造、價值傳遞各個環節有效性的理念和方法的強化，通過對各個環節價值浪費的減少、工作質量和工作效率的提升，可以大大提升企業的運營和管理能力水平，提升市場競爭力。

事實上，盡管工業4.0、互聯網+這些新的理念、方法將會逐漸融入企業運營，成為現代企業競爭不可缺少的成功驅動要素，但是，如果能夠通過對價值鏈的高效運營、價值提升確保企業在行業的相對競爭優勢，也是目前國內大部分企業短期可以實現的有效途徑，值得大力推廣。

第三類，“人工成本”被看作是企業的資本投入、創新驅動要素的思路。在過去比較長的一段時間里，這種做法被看作是高科技、高風險、智力密集行業專有的做法。

從投入——過程——產出三段論來看，這類企業已經將對待員工收入、“人工成本”的眼光，由過程環節，擴展到投入環節、產出環節。這就出現了兩種現象：常見的一種是，通過高薪酬吸引到高能力的人才，進而實現高產出、高回報，進而提升高投入的能力。多數有資金實力的、成長型的高新技術、智力型企業，基本上是這樣的，比如1997年的深圳華為，將員工薪酬提升為行業水平的2倍的做法。這種做法已經不新鮮了，只是大部分傳統行業的老板們覺得，這種做法針對的是高素質高能力人才，對于勞動密集型企業不適用，與自己的相關性不大。

另一種是類似合伙人的做法。這種做法與企業是否高新技術沒有關系，早年是在創業型企業、咨詢機構比較普遍，目前已經開始成功擴展到了各行各業，也是大部分企業應當關注的。

在這類企業做法里，由于從市場機會的創造與尋找、價值主張與價值鏈的構建與創新、業務模式與管理模式的創新設計、經營運作方式方法的創新、技術和產品的創新創造等等各個環節，都希望全體員工能夠實現全天候、全過程、全自動的投入，“價值共創、利益共享、風險共擔”的機制設計，就成為其將“人工成本”視作資源投入、可以謀求更高回報收益的設計理念。

因此，各類合伙人機制，共創共享機制就成為企業降低成本、提升產出的有效途徑。隨著“工作合伙人、項目合伙人、職業合伙人、企業合伙人”等等形式的引入，這些企業真正實現了老板們期望的“減少人工、增加產出”的目標，甚至在海爾電器這樣的激進型企業里，“人工成本”的概念已經沒有了，人工成本為“零”了——因為員工所有的收入都是他們自己掙來的！

而且，隨著互聯網經濟、互聯網社會轉型的深入，由于大數據、網絡工具的普及，由于互聯網思維、共享經濟逐漸成為社會主導價值，企業里的開放性、合作性、社會激勵將成為主流，員工的積極性、努力程度、穩定性也真不僅僅是多給金錢能夠解決的（當然，錢少了一定不可能），企業需要用事業、機會、平臺吸引各路人馬合伙創造價值，這也剛好與國家“十三五”規劃強調的“共享”理念相吻合。

最重要的是，企業未來的發展前景，也不可能夠僅僅依靠運營效率的提升來支撐，“全員創新、全過程創新”和“經營管理模式體系”將成為企業發展的新動力，員工的自主性、創造性、合作性將成為企業發展的主要動力來源。事實上，除了像華為、阿里這樣的IT企業，包括海爾電器、萬科地產、碧桂園、永輝超市這些傳統企業的成功已經證明了“合伙”的有效性。

當然，在具體的咨詢實踐中，我們更多地是將第二、三類理念整合運用。在過去的5年多時間里，我們運用“價值天平”模式，幫助各類傳統、科技企業建立的創新的商業模式、業務模式、管理模式，以及建立的基于價值鏈體系、針對模式體系關鍵要素、基于全員合伙理念的激勵體系，已經成功地將這些企業的發展動力建立在了模式創新、機制創新、創新文化的基礎上，實現了由“人工成本”——“人效比”——“合伙人”的轉變。

在這些成功實現轉變的案例里，既有傳統的勞動密集制造業、服務業，也有所謂的高科技行業企業。對于這些企業老板來講，“企業控制工資成本的同時，還能有效提該員工的積極性”這樣的問題已經不再是問題。正是如此，我們真是要感謝現場這位學員大哥的好問題，感謝他為大伙提供了一個澄清觀念、分享成功經驗的好機會，幫助大伙掀開了壓在心口的一塊石頭。