面對臺風的戰略選擇與戰略定力是“商人與農夫”成敗的關鍵

白洪山   專注于企業轉型模式創新與組織變革能力提升  Hudson_pak@21cn.com

事件背景：聯想與華為，兩個中國IT界的世界500強企業，在2011年幾乎同時進入智能手機市場，并將智能終端列為自己的戰略業務，都投入了最精銳的人才隊伍。但是，三年之后兩家企業的市場表現卻是天壤之別：華為手機作為市場中的高端品牌，2015年出貨量超過1億部，穩居中國市場第一、全球市場第三的位置；聯想手機MBG業務2015年虧損30億人民幣，出貨量約為華為7成，且品牌形象混亂，業績持續下滑，前途未卜。

對于詳盡的數據，市場上的信息鋪天蓋地，各位可以自己查。我們感興趣的，是聯想與華為手機業務不同命運背后的經營邏輯——中期結果為什么會這樣？

——同是IT巨頭，同樣投入重資、悍將，面對同樣的市場機遇，員工同樣的努力拼搏，為什么結果會出現如此巨大的反差？

——差距的問題究竟出在哪里、是什么原因導致了這個差距？有沒有什么規律性的邏輯、做法值得其他企業的高層們借鑒？

——撇開兩個巨頭的具體條件、具體業務，對于處于業務轉型、組織轉型中的企業，如何從此真實案例中獲得經驗和教訓？

從企業轉型競爭力本質的角度，借助《SVB》基本原則梳理、解讀本案的成敗得失，幫助各位獲得本案例的一個清晰的邏輯框架，就是本文的基本意圖。

不同命運背后的《SVB》邏輯。眾所周知，企業競爭力的本質是全體骨干員工的行為實踐與企業戰略的要求協同一致，具體來講，就是整個企業要做到“以戰略為導向、以價值鏈為核心、以員工行為有效為主線”。當然，在《SVB》三個原則里面，戰略決策的正確性是大前提，或者說，企業戰略與市場機遇、競爭狀況的有效匹配是首要因素；其次，在執行戰略的過程中，企業的價值定位與價值鏈的“通、強、有競爭力”，決定了戰略價值能否體現，決定了戰略必須調整時企業的動態能力；當然，最終的市場競爭結果還是要體現在各級骨干員工的行為實踐中，取決于大家是否在按照價值定位、價值鏈的要求產生出應有的效果。

（具體詳細內容可參見文章：“企業執行力三原則”是怎么助力企業轉型成功的？高績效組織要求企業的三個層面協同實現《四正確》）

對于不同行業、不同背景的企業，其SVB的具體內涵、表現形式可以不同。比如，以“貿工技”模式起家的聯想，其經營理念基因中可以多一些“商人”的精明，而以“技工貿”模式起家的華為，其經營理念中可能會多一些“農夫”的實在。當然，“商人”和“農夫”的經營模式都可以很優秀，但是《SVB》原則必須做到位，既不能夠迷失在大風里成為“追風的商人”，也不能夠成為罔顧市場中商機要求“蠻耕的農夫”。

在接下來的內容里，我們將分別從戰略為導向、價值鏈為核心、行為有效為主線三個層面，解讀一下這兩家企業手機新業務表現背后的種種原因。

一、在“以戰略為導向”層面的差別。兩家命運的差異首先就出現在戰略問題上。從理論上來講，這兩家世界500強企業對于戰略問題的重要性、方法的熟悉程度應當是不容置疑的，那么，怎么會在戰略層面出問題呢？除了戰略方法的問題，差異主要還是企業決策層對戰略的意義的理解、戰略的定力、和戰略的耐心上。

對于幾乎同時在2011年進入智能手機行業的這兩家企業來講，在2012年時都制定了明確的發展戰略，都對發展自己的中高端智能手機的運營商市場、開放市場、國內外市場的出貨數量、市場份額等目標做出了明確的規劃。只是，除此之外，華為的戰略更加深入了一些、清晰一些、邏輯更加嚴謹一點，大家對于戰略的重要性的意義理解的更深一點而已。

對于華為來講，很重要的一點是，對于要不要進入職能手機行業、進入哪些市場是有著自己清晰的戰略考慮的，不僅僅是說由于智能手機市場很大、“臺風來了“這么簡單，因此，在戰略的制定過程中大家考慮的就會比較細一點、深入一點。

第一，戰略必要性問題。因為華為總部確定了“管道戰略”，管道的終端就是智能手機，所以，智能手機是必須進入的，并不僅僅是個短線賺錢的問題；

第二，能力可行性問題。由于是多年B2B的背景，由于研發強項、成本弱項等都十分明顯，要想成功就必須做中高價價位的精品，否則，就不可能實現任正非老板要求的“中高端、要賺錢”的基本要求。

第三，外部可行性問題。由于完全沒有B2C的成功基礎，甚至還有著過去多年B2C的失敗教訓（97年開始的高端電話機就失敗過了），所以必須制定出明確的差異化戰略，必須要對市場的機會、風險作出細致的思考，困難和問題的準備要更加充分，核心團隊的組建工作、與相關人員的溝通工作就更加要充分一些。

在確認清楚了戰略問題之后，本著“向不確定性要結果、向確定性要效益”的經營理念，接下來就是堅定、快速、高效地執行。因此，盡管過程中幾代機型的嘗試均是以“屢戰屢敗”收場，在出現了2012、2013年運營商給出大量采購低價機的大單子（幾千萬部）的時候，“老農夫”盡然能夠有足夠定力拒絕，堅持在自己選定的土地上、戰略領域內埋頭苦干，不為所惑；在小米開拓出新的電商模式的時候，能夠及時抓住商機，推出自己的榮耀系列、“花粉”群體，進一步強化開放市場的江湖地位。

而觀察聯想的戰略，則感受不同。盡管在2012年度也提出了明確的“1-2-3-4”戰略模型，盡管也按照“定戰略、搭班子、帶隊伍”的經營理念要求組建了由聯想元老、骨干組成的核心團隊，而且還具備多年PC機B2C的市場基礎和成功經驗。但是，在戰略的必要性、可行性、堅定性方面，明顯是準備的不夠充分、理解的不夠透徹、溝通的不夠一致的。

因此，在開放市場比較艱難的時候，在出現了2012、2013年運營商給出大量采購低價機的大單子時候，戰略的牽引、影響力就不知飛到哪里去了，大家一窩蜂撲在運營商的低端機上，更談不上利用電子商務帶來的新機遇，基本上是毫無戰略定力可言，更談不上“以戰略為導向”的問題，“精明商人”輕易就變成了一個“追風商人”。整個團隊沒人顧及風過之后將會怎樣，因為本身戰略中就沒有明確、共識過這些個問題。