白洪山   專注于企業轉型模式創新與組織變革能力提升  Hudson_pak@21cn.com

二、再看“以價值鏈為核心”層面的差別。在我的轉型變革執行力的課堂上，經常有企業家、高管學員問到B2B企業如何向B2C成功轉型的問題，我也一再強調要關注兩種模式背后的本質共性，關注運用《SVB》。事實上，本著“向不確定性要結果、向確定性要效益”的經營理念，華為智能手機成功轉型的這個案例，有很多值得借鑒的啟示，很好地解答了大家的疑惑。

先看看華為的價值鏈管理。盡管在此次智能手機成功之前，華為幾乎沒有在B2C領域成功的案例積累、只有失敗的痛苦。但是，恰恰是這個弱點，激勵或者迫使華為的余承東在團隊組建、業務模式設計、管理模式設計和文化機制設計過程中，更加的小心謹慎，更加的關注市場需求分析、價值主張定位、價值鏈設計等基礎性的創新和設計溝通工作。當然，這也得益于當年從IBM學來的“以價值鏈為核心”的經營思路，IPD等思路方法。

首先，在市場定位和價值主張的確定過程中，華為緊盯中高端市場，開放地向前輩們、客戶們學習借鑒，挖掘市場空擋和目標客戶的痛點，結合自身的設計優勢、研發優勢、質量優勢，明確提出自己產品的獨特功能、獨特價值，為市場的深耕、品牌認知打下堅實的價值基礎。

其次，由于IPD等管理理念的引入，在整個的價值鏈的構建過程中，能夠真正做到以客戶需求為中心、市場需求為起點構建和運作其價值鏈；以精簡、明確、不間斷的責任體系來實現經營運作的高效，實現對市場變化的及時有效的反應，實現產品的快速迭代、快速改進翻盤。

再次，由于以價值鏈為經營核心和競爭力器，從組織機制的設計上，明確了CEO、總裁作為價值鏈鏈主的定位和職責，設計、研發、供應、制造、營銷、維修等各個職能主管是價值鏈各段的鏈主的定位和職責，從組織機制上消除了傳統的“部門墻”的干擾，確保了大家必須圍繞價值鏈的通暢、功能強、有競爭力來開展工作。同時，基于價值鏈整體收益的薪酬激勵、晉升發展機制，也大大強化了核心團隊“向不確定性要結果、向確定性要效益”的能力。

這樣，才能夠在市場出現任何不確定性的問題時，內部團隊用最快的時間、最有效的方式打出團隊的組合拳；能夠在“屢敗屢戰”的迭代過程中持續推出改進產品，在三星高檔機空檔期間，華為能夠主動、快速抓住一個稍瞬即逝的商機，進一步擴大自己的優勢。

再回頭看看聯想是怎么失敗的。盡管聯想已是在B2C拼殺多年的老手，但是，由于缺乏針對智能手機市場的模式創新意識，也由于其“貿工技”的商人基因，無論是在對用戶需求的感受、價值挖掘能力的提升、業務模式的設計創新上，始終停留在一些皮毛的模仿層面，尤其是受到收購IBM的PC業務之后的文化、榜樣影響，模仿、抄襲、官僚、部門墻、保官帽等等現象似乎更加強烈了。

首先，有人說這兩年聯想手機失敗的原因是沒有爆款。這是事實，可是出現爆款是建立在對開放市場、目標人群、品牌的定位與堅守，是建立在對用戶需求、用戶痛點的深度挖掘，是建立在對業務價值主張等驅動要素深度準備的基礎上的，而不能是僅僅停留在關注市場份額這個結果性指標上。更不能夠為了大風刮來的低價訂單一擁而上、甚至孤注一擲，為了低價手機能夠充數份額而拒絕銷售高端產品等等。

其次，再說價值鏈。按說，收購IBM的PC，能夠讓聯想比華為更能掌握IPD，更加理解價值鏈競爭的真諦。可事實上，且不說聯想還停留在條塊分割、按流程辦事、缺乏價值鏈競爭的層面上，就基本的運營效率要求來看，由于各種原因，聯想的組織架構、運行機制卻更加強調縱向部門指揮鏈，研發、設計、制造、營銷等等各自歸屬于各自的職能線條管理，也談不上能讓一線的指揮官指揮炮火。

作為一個手機新事業的主管，劉軍并不能夠完全與大家結為利益共同體，更談不上有什么命運共同體了。話句話說，大家并不是圍繞手機業務這條價值鏈的競爭要求在工作，而是為各自的上級主管的要求和利益在工作，橫向的價值鏈職責、價值鏈協作根本就概念模糊，更不可能是主要考量。因此，運營出了問題大家盡管互相扯皮、想辦法逃避。可想而知，這種情況下，價值鏈能夠通暢、有競爭力、能打勝仗才是怪事。

三、最后再談一點“以員工行為有效為主線”層面的差別。市場競爭的結果，最終就是體現在骨干員工的行為是否愿意、是否能夠按照價值鏈的要求協同一致、有效實現。在有關行為有效設計的理念層面，這兩家公司似乎并沒有體現出太大的差距。但是，在將理念落實為員工行為的體系與方法上，就體現出了聯想模仿抄襲老外的弊端，也體現出了華為學習創新老外的體系、但不為其所困的獨到之處。這方面的內容，只要從兩家公司一貫以來關注員工行為文化建設、關注激勵機制模式建設的做法就可以略知一二了。

看看關注行為有效的華為。在2012年的時候，華為的P、D系列一直是處于摸索階段，并不成功。但是，由于“以客戶為中性、艱苦奮斗、協同作戰、持續改進、快速試錯”等經營理念的指引，由于其針對員工行為的激勵機制是基于業務模式、經營管理模式要要素的激勵模式，是圍繞價值鏈有效的類似事業合伙人的激勵機制，有力地引導了員工行為的有效性。

因此，在整個探索過程中，在屢敗屢戰的學習、探討過程中，大家始終關注的是如何找到客戶/用戶痛點、如何將價值鏈打通的唯一目標，吵架不少，但是扯皮不多——因為都在一條船上。

而反觀聯想手機業務的同事們，這方面就有差距了。一方面，由于聯想文化中以上級為中心、部門利益為中心、控制約束為中心等等的官僚文化，其行為文化始終未能夠與業務戰略的要求、與價值鏈競爭力的要求有效吻合，行為文化與業務要求兩張皮；同時，再加上激勵機制與新業務團隊的短期行為導向，即使不斷召開“復盤”會議，也只是多了個扯皮話題和機會，“追風商人”的行為自然占了上風。這就導致，盡管后來撤換CEO，盡管意識到了定位問題、價值鏈不通問題等等因素，新的戰略定位提出來之后，依然不能夠有明確的改觀。

結語。目前為止，這兩家公司的手機業務還在繼續，我們真心希望將來能夠看到他們更加出色的表現。同時，作為從事組織轉型、競爭力提升的咨詢顧問，更希望幫助處于戰略轉型、業務模式創新、組織管理變革的企業家們，能夠借此案例的分析過程、借助案例中《SVB》的原理方法，更容易、更精準地從他們兩家的成敗當中獲得更多的營養價值；也希望各位企業家們、企業決策團隊，能夠更好地運用《SVB》這個模式體系創新工具，在企業轉型戰略、業務模式創新、激勵機制和文化建設等體系建設上做的更有效、更成功。