《企業轉型戰略體系——競爭/業務戰略澄清工作坊》（1/2）

白洪山專注于戰略轉型執行力與組織變革領導力提升 Hudson_pak@21cn.com

課程背景與目標任務： 在我們咨詢服務的轉型企業中，常常會遇到的一個問題現象是，老板、董事長認為我們的戰略很清晰了，問題是執行力不夠；而管理團隊則認為公司的戰略不夠清晰、沒法執行，這個問題其實指的就是競爭/業務戰略不清晰的問題。

經營發展戰略的澄清與共識，只是解決了企業從股東、管理團隊內心的愿景角度的共識，以及從企業外部社會大環境的可能性發展機會角度，為企業未來10年的轉型、發展勾畫了一幅藍圖。從企業轉型的案例來看，成敗之間很重要的一個區別，就是企業的轉型發展藍圖能否轉化、落實為企業內部的競爭/業務戰略、功能/職能戰略，能否找到、建立起企業內部強有力的支撐、保障體系與方法，確保戰略執行體系對轉型發展戰略的目標、要求進行有效的承接。

具體來講，轉型企業必須確保在各個具體業務板塊，影響競爭/業務戰略的關鍵要素——市場定位、價值主張、價值鏈/網設計、價值鏈/網協同、業務模式、管理模式等，是清晰、準確、有效、可控的，是與企業的發展理念、商業模式、核心競爭力的要求和戰略發展舉措相匹配的，是與企業外部的市場需求環境、競爭環境匹配的，是與企業內部的資源狀況、文化狀況匹配的。這個問題，是轉型成敗的關鍵所在，也是轉型企業不容易處理好、或者沒有真正應對的一個關鍵挑戰。

不巧的是，與絕大多數正在進行轉型的企業一樣，案例中企業當時的狀況也不樂觀。調研中發現，由于本來就管理基礎薄弱、管理團隊能力和經驗缺乏，盡管企業在幾年前已經在引入品牌營銷顧問公司進行品牌體系建設，廣告宣傳也很成功，但是，主要還是關注在品牌策劃、對外宣傳、營銷包裝層面。事實上，由于內部管理者缺乏對“以市場為導向、客戶需求為中心”理念、方法的真正理解和共識，大家對于市場定位、價值主張、基于價值鏈的市場競爭等問題，從來就沒有圍繞、基于企業價值鏈進行過深入、系統的探討與溝通，更不用說形成整個企業沿價值鏈的協同和共識了。

這就導致了，企業營銷團隊、品牌團隊宣揚/期望的市場定位、品牌定位、產品/服務特質，與研發團隊、生產/服務團隊認為該做、能做、在做的內容，基本上是兩碼事；盡管大家都想將事情做好、努力推進企業轉型，但是由于各個業務、功能團隊都在努力按照各自理解的、或者過去的習慣在推進自己的工作，相互之間工作內容的銜接匹配程度還不到70%；再加上價值鏈各段環節本身就不通暢，無論是從研發設計、供應生產還是商品營銷，各個環節的交期、數量、規格、成本等的綜合計劃達成率連90%都不到，更不要說能夠按照第一堂課制定的商業模式要求來推進轉型了。

因此，在企業轉型發展戰略體系澄清、共識之后，推進轉型有效進行的一個核心工作任務——競爭/業務戰略的澄清、梳理、共識建立，就成為我們幫助客戶推進轉型、實現承上啟下的一步重頭戲。

工作坊設置理念與實施原則：對于目前傳統企業的轉型來講，既要面對總體產能過剩的供給側問題，也要面對互聯網經濟帶來的需求特征變化問題，還要彌補快速發展過程中組織基礎薄弱帶來的問題，三項挑戰同時并存。對于本案例企業來講，由于是從適應批發、加工型企業向品牌化企業，向研、產、銷一條龍企業的轉型，又趕上了互聯網經濟轉型、消費者需求特征轉型。要解決好以上這些問題現象的成因，既要解決團隊知識能力上的問題，更要解決團隊成員觀念陳舊、觀念混亂的問題，關注深層次的文化習慣阻力的化解問題。因此，在設計本次工作坊課程內容時，我們特別關注了以下幾個觀念、認識的轉變和強化問題：

1. 全員以“市場為導向、客戶為中心”的觀念。既然是要適應互聯網經濟下的競爭要求，那么，企業內部各級管理者必須強化將“以市場為導向”作為考慮問題的起點，樹立“由外而內”的協同競爭觀念，一切都要圍繞外部市場競爭、外部供應商的需要考慮、設計、執行、改善；而且，圍繞對外部市場的競爭，不能將眼光僅僅停留在傳統的經銷商“客戶”層面，要強化對用戶、消費者深度研究的觀念。同時，在企業內部也要強化關注市場、關注客戶與用戶，并且要強調建立“內部客戶/用戶”的理念。

2. 企業之間的競爭要實現品牌的差異化競爭。由于過往從事批發加工的文化習慣，大家習慣了打價格戰的簡單粗放式思維方式，但是，如圖3-1所示，這與互聯網背景下的市場需求、競爭要求差距還是比較大的。因此，在這堂課里，針對消費者更加注重品質、個性、低價、參與、快速、多樣、新穎等特征，我們尤其強調了如何支撐企業的品牌化發展戰略，圍繞市場競爭環境做差異化定位、差異化競爭的理念，強調通過針對特定客戶群選擇，差異化的價值主張、價值鏈設計、業務模式的設計，真正實現差異化的競爭優勢、競爭生態。

3. 企業間的競爭實際是價值鏈之間的競爭。針對企業價值鏈觀念薄弱、價值鏈不通暢、盈利能力低的現狀，我們特別強調了企業之間競爭的本質——價值鏈與價值鏈的競爭，是價值鏈的創新設計、線上線下等資源的最佳整合設計的競爭。特別強調了，價值鏈的設計既要基于發展理念、企業資源與能力積累，參考業內優秀企業的做法，更要大膽跨行業借鑒創新，比如對豐田方式、ZARA方式、沃爾瑪方式、宜家方式的借鑒等創新，構建企業自己獨特可行、量身定制的價值鏈、價值網。

4. 企業間的競爭是價值鏈協同水平的競爭。圍繞“價值鏈通暢、價值鏈功能強、價值鏈有競爭力”的基本目標，在強調以外部客戶、消費者為價值鏈源頭的理念的同時，也同時強調價值鏈各環節之間、鏈上鏈下之間互為客戶的協同觀念，強調要確保企業內部上下縱向價值鏈條、內外橫向價值鏈條各段之間的價值協同匹配的理念，強調圍繞價值鏈各個環節功能協同一致，相互之間事先明確要求、事先相互承諾、為承諾負責的要求。

5. 競爭力的本質是員工行為與價值鏈的協同一致。既然最終的結果只能局限于員工的實際行為表現，不可能超越員工的理解程度、能力水平、實際表現，因此，競爭/業務戰略中價值主張、價值鏈的設計、方法的創新，都必須以各級員工能夠接受的程度為最終的共識依據。強調為了確保員工行為與戰略要求、與價值鏈要求的協同一致，工作坊過程中，必須關注阻力真正化解，確保對員工觀念、能力、認同度、文化習慣的關注。

6. 強化對企業執行力打造《SVB三原則》的理解。在整個競爭/業務戰略體系的澄清、梳理過程中，始終堅持以第一節課中明確的轉型發展戰略要求為牽引，以價值鏈的創新設計、構造為核心，以參與者的行為對價值鏈的有效承諾為衡量主線的基本原則。確保競爭戰略既要實現對發展戰略的承上，也要能夠對員工行為有效的啟下。同時，始終圍繞“價值鏈通暢、價值鏈功能強、價值鏈有競爭力”的核心目標，在方案的具體設計、細化過程中，確保澄清、梳理的內容，對于價值創造過程是正確有效的，是必須且可行的。

應用模式與流程、方法：按照《SVB三原則》的方法，要確保企業發展戰略構想的真正落地，就要針對企業經營戰略組合中各個業務板塊的構想，建立起相應的業務競爭戰略，打造相應的價值鏈和要素體系。也就是說，有多少個具體的業務板塊構想，也應分別考慮多少條的價值鏈。

如圖3-2所示，第三堂轉型輔導課選用的基本模式為《戰略執行體系與組織能力打造全景圖——業務/競爭戰略模式要素與實施路徑圖》。同樣的，按照工作坊的實施理念，我們將業務戰略體系的澄清梳理，轉化為基于各業務價值鏈的要素任務——市場定位、價值主張、價值鏈/網、關鍵成功要素、業務模式、管理模式等六個核心要素模塊的澄清、梳理和研討、完善任務，通過實施路徑圖中層層遞進的邏輯關系，引導大家一步步地有序推進。