目前來看，合弄制是一種激進的管理方式。在我的教學中，很多學員朋友反映合弄制在他們的企業中還很難實施。那么，在不大動干戈的情況下，可以從合弄制得到哪些啟發，改進目前的管理方式？Robert Brain在《重新定義管理》中提到了一些他的看法。我結合自己的經驗和思考，梳理一下，看看在不在對現有的管理方式做出顛覆性變革的前提下，能從合弄制中借鑒些什么。

我先列出五個核心觀點，然后逐一做出解釋：

1. 分散或減弱管理者的權力。

2. 建立一種不斷改進，積極向上的語言體系和文化。

3. 鼓勵人們成為工作的主人，自我改進崗位。

4. 及時更新崗位描述，明確崗位邊界，動態迭代。

5. 鼓勵人們發展技能，尤其是多元化的技能。

合弄制的核心是重新定義組織的權力結構，甚至去掉了管理者，把傳統上集中在管理者身上的管理職能分散到各個角色的職責中，以及正式的協作機制中。向合弄制借鑒的第一點，是在保留現有管理架構的基礎上，分散管理者的權力。為什么要分散管理者的權力？是因為隨著時代的發展，尤其是企業對創新的需求，管理者不再是推動組織發展的力量（即領導力）唯一來源。管理者應該學會和對業務、市場、技術最熟悉的知識工作者分享權力，應該讓領導力變成一種群體的屬性，體現出“群策群力”的效果。

谷歌公司非常重視和信任管理者，但是也有意識地分散管理者的權力。例如，在招聘員工的時候，谷歌采用招聘小組的方式，而且直接用人的經理不參與招聘過程（但可以參與其他相關部門或團隊的招聘），只能接受公司的指派。這和常見的招聘方式不同：常見的模式是用人部門的經理在錄不錄用某人的決策中，起到決定性的作用。谷歌是如何考慮的呢？谷歌公司認為，用人部門的經理會受到用人壓力的限制，可能會做出草率的決定，而且更重要的是，識人是非常有挑戰性的工作，僅僅依靠某個人的決策，很可能存在偏見。我認為還有一點，就是如果一個人是某個經理招進公司的話，往往會形成對這個經理的心理依賴，強化了這個經理在管理中的權力。而如果是在公司層面上由一個招聘小組招進來的，就沒有這個方面的心理壓力。有什么好處呢？員工能保持相對的獨立性，他們需要接受的是體系的管理，而不是個人的權力。

阿里巴巴的政委制度是有特色的一種管理制度。政委這個名稱來自于部隊。在阿里公司，政委起到的是人力資源業務伙伴（HRBP）的功能，在各個群體的人員管理中舉足輕重，例如在進人和裁人這樣的重要決策中有相當大的權力。某種意義上，政委分散了業務經理的權力。在阿里這樣以銷售起家的公司中，業務經理的焦點是努力擴大市場份額，向外發力，過程中存在偏離阿里價值觀的可能性。政委制度的存在，起到了在擴張的同時，又能保證價值觀貫徹的作用。

向合弄制借鑒的第二點，是建立一種不斷改進，積極向上的語言體系和文化。我過去曾經認為語言的使用是一種形式，現在我必須承認我低估了語言在企業管理中的作用。語言是思維的工具。如果希望改變人們的思維，需要首先改變語言。人們不斷地使用一種語言，包括一些用詞，就會逐漸形成和語言聯系在一起的思維。

合弄制中不鼓勵人們使用“問題”這個詞，而是使用“張力”。問題這個詞多少帶有消極負面的含義，而且問題和問責往往聯系在一起。一些管理者口頭上鼓勵下級多發現問題，但是如果下級真的匯報了棘手的問題，他們會很不高興，久而久之，形成一種消極回避的文化。張力是指事情本來可以運行的更好，但是卻未能達到這種理想狀態時，人們感到的一種不適。張力鼓勵人們積極主動去想如何把工作做得更好。

蘋果公司的前CEO喬布斯在激勵團隊開發一款桌面電腦時，告訴團隊成員，如果他們開發成功，就把他們的名字印到電腦的主板上。這個團隊很受激勵，任務完成的很出色。我曾經把這個例子在課堂上講給國內的企業家聽，有位開高檔餐廳的管理者說，這個方法不管用。他們早幾年就用過類似的方法，他們把廚師的工號小條貼在每盤菜上，結果廚師們很不喜歡這個做法，工作積極性低。為什么呢？因為這個做法是為了顧客在投訴時，第一時間找到責任人！我建議他，應該換一個思路，讓每盤菜有廚師的二維碼小條，客人們覺得哪些菜最好，就拿出手機掃碼點贊。得到贊數最多的廚師，應該有獎勵。如果在廚師中形成一個學趕超為主的氛圍，我相信比問責的管理手段效果更好。問責不是不能用，但需要慎用，因為問責制會壓制員工內在的工作動機。拿孩子教育做個比方，優秀的孩子是鼓勵出來的，不是批評出來的。批評出來的孩子，能達到平均水平，但達不到優秀。

向合弄制借鑒的第三點，是鼓勵人們成為工作的主人，自我改進崗位。這一點是指不論人們處在企業中的哪一個層次，都應該把自己當做工作的主人，自我改進崗位。這一點和第二點有類似的地方，例如在不斷改進方面是相同的，但也有實質性的不同。

企業應該引導員工認識到，他們是崗位的主人，崗位就相當于他們管轄的領地，他們有責任維護好領地的邊界，為領地爭取好的環境。企業家是最具有這種思維的，因為企業就像是他們的孩子，他們需要為孩子操心，給孩子創造好的成長環境。

普通員工也許達不到企業家的理想狀態，但是企業應該設立機制，鼓勵他們有這樣的心態和思維習慣。例如，應該建立這樣一種思維，即每個人不是簡單的完成工作，也要考慮完善崗位的職責，改善團隊的工作方式。用柳傳志的話說，要“跳出畫面看畫”。要讓人們有這樣的心態，就要授權他們能放心地提出改進自己崗位工作職責和與其他崗位協作流程和方式的建議。每個人不需要替別的崗位操心，只需要專注于自己的崗位和團隊的整體利益。作為管理者，應該培養下屬，促使他們在工作中形成這種“跳出畫面看畫”的思維，例如可以問他們：“如果你來管理這個部門，你會怎么辦？”當下屬來向管理者匯報工作，征求意見的時候，管理者應該首先問：“你是否窮盡了你能想到的辦法？”管理者應該為下屬的獨立和成熟感到自豪，而且他們獨立和成熟的時候，也給管理者的提拔創造了條件。

向合弄制借鑒的第四點，是及時更新崗位描述，明確崗位邊界，動態迭代。管理的核心是協調成員之間的合作，讓大家向一個方向努力。崗位職責越模糊，崗位之間的邊界越不清晰，需要管理者出面協調的工作量就會越大。大部分企業的崗位描述和邊界更新太慢，所以很多人的感受是，工作職責中最實用的一條是：完成上級交辦的任務。其實就是因為情形和任務多變，造成職責不清晰，所以需要管理者大量地的介入。

我認為崗位描述應該及時更新，崗位的邊界越清晰，需要管理者的介入就會越少。責任明確了，工作效率會提高。我建議企業的每個管理層級能定期對勞動分工和合理性進行回顧，及時做出調整。例如，每個部門可以一個月專門開會，梳理部門內部各個崗位的職責，崗位的職責界定應該更細，以明確崗位之間的邊界。崗位職責應該隨著具體經營情況不斷做出修訂，動態迭代，不期望找到一勞永逸的最優方案，而是不斷找當下這個階段的最優方案。

合弄制提出兩種會議的機制，一種是管理會議，另一種是戰術會議，值得借鑒。所謂戰術會議，和我們日常的部門班組會差不多，主要是各個崗位在會議上匯報各自的工作進展，可以在管理者的主持下，協調工作進程和配置資源。人們在這樣公開的場合交流信息，既是保持溝通和協作的需要，這種信息公開透明的形式也能很好地起到監督和激勵每個人工作的效果。這個會可以一周開一次，如果必要，甚至一天開一次。管理會議的目的是更新崗位描述，明確崗位邊界，做出部門內部結構微調整，可以一個月開一次，如果崗位職責變動的必要性降低，開會的頻率或時長也隨之降低。把會議分成管理會議和戰術會議，主題更明確，效率會更高。

向合弄制借鑒的第五點，是鼓勵人們發展技能，尤其是多元化的技能。很多組織把人當作螺絲釘來使用，一旦螺絲釘沒有了價值，就不得不放棄。這種方式沒有把人的潛力發揮出來，其實對企業、對員工，甚至對社會來說，都是一種浪費。應該鼓勵人們發展自己的技能，尤其是多元化的技能。管理學家赫茨伯格以及哈克曼等人早就發現，如果人們的工作內容豐富，能發展起多樣化的技能，那么人們就不會對工作感到厭倦。當我看到現在的組織中，很多人因為失去了發展的空間，也喪失了前進的動力，渾渾噩噩地混日子的時候，我不僅為組織感到悲哀，同時也認為，浪費人的聰明才智是罪過。

可以怎么做？應該鼓勵人們發展技能，尤其是多元化的技能。以一個部門舉例，例如可以建立4級的技能體系，技能越高，不僅是一種聲譽，而且對應的薪酬也高。另外，為了防止高技能但不干活或者挑活干的情況出現。技能等級應該對應一定的工作量。這個方面和上面的第三點是有聯系的：因為如果崗位職責是動態變化的，那么崗位價值也是在不斷變化的，這會影響到以崗位價值給付薪酬的體系，否則人們會拒絕增加職責，喜好減少職責。可以考慮這樣的解決辦法：例如某人是技能等級3的員工，對應需要完成400點的工作量，如果這個人的職責發生了變化，有些職責不再需要，比方有50點的工作量減少了，那么這個人需要和上級協商，再找到新的價值50點的職責。如果暫時少了，可以“欠”賬，但有時間限制；如果暫時多了，可以像銀行儲蓄一樣“存”起來。在我的設想中，這種方法發展成熟后，一個人甚至有可能在兩到三個不同的部門中承擔最能發揮他或她技能價值的職責，他或她也可以主動爭取在不同的部門中鍛煉，學習和積累新的技能。從本質上說，員工的技能是屬于整個組織的，不是專屬于某個部門的，所以部門的邊界應該是被打破的。而且，如果能有這樣的機制幫助員工建立起多元化的技能，他們勞動力價值的使用壽命會增長，能為企業做出更持久的貢獻，可以減少沒有必要的裁員。