寫在前面

里約奧運已落下帷幕，中國乒乓球“夢之隊”更是連續第三次包攬了奧運乒乓球項目的所有金牌。在今年的奧運會上有顏值有實力的張繼科馬龍依舊讓我們驕傲，打哭福原愛的李曉霞也大放光彩，并被冠上新的“大魔王”的稱號。日本網友甚至評論中國乒乓球隊是異次元的存在。我們在看到這些選手光彩的背后同樣也要了解到他們是經歷過異常的殘酷訓練才得以“功成名就”的。而最近在網上爆紅的一段視頻“劉國梁訓話”更是展現出了中國乒乓球隊員們在激烈的競爭中是如何必須不斷突破自我并不斷實現團體的進步。他們的訓練包括一般身體訓練，即速度、靈敏、力量、耐力、柔韌性等項目，專項身體練習有反應力、提高步法移動速度、提高擊球動作速度等一系列訓練，而且運動員往往要長時間地循環訓練。

運動員們需要經過分門別類的訓練，同樣在企業的“競技場中”尤其是在創業企業中，員工也需要系統的培育訓練，同時企業要構建屬于自己的核心人才隊伍。我們在領教劉指導的“訓話”中來進一步了解如何進行企業員工培養和訓練。

那么企業如何才能將人才培養成高技能的“大魔王”呢？具體可以從哪幾個方面著手呢？人力資源專家結合多年的咨詢實踐給出以下幾點建議：

1第一，將人才培養寫進戰略

在知識經濟時代，企業首先需要樹立“人才第一”的價值理念。例如，三星“人才第一”價值觀位列五大核心價值觀之首。其次，核心人才數量、素質、結構應該來源于人力資源規劃，而規劃則應由企業戰略分解而來的人力資源管理戰略得到。

2第二，識別人才

雖然人才培養能夠為企業帶來可觀的增值，但企業礙于生產經營等“一線”工作，用于人才培養的預算有限，不可能對每個員工都“雨露均沾”。另外，二八原則 也可以解釋人才結構。因此，企業首先應該識別核心人才，將80%的水澆到20%的花身上。核心人才具有以下兩個基本特點：一是能為企業帶來價值，而是稀缺 性。二者缺一不可。衡量為企業的增值效應可以由績效考核得出，這種績效優異的人才也被稱為A類人才。

另外，是否是核心人才還取決于企業的發展方向，例如，在互聯網的風口之下，信息技術人才則是被青睞的對象。

3第三，人才培養三步走

核心人才本身具備一定的知識技能，因此培養主要是定制化的查漏補缺。可以采取以下三個步驟：

1、構建“大牛”勝任力模型

識別“大牛”的關鍵行為：主動精進工作，他們會自覺利用工作外時間不斷學習，思考高效的工作方式；將更多的時間、精力放在更有利于企業增值的任務上；愿意主動承擔有挑戰性的工作。

2、找出行為差距

　　采取“測評+反思”的方法幫助現存人才發現提升點。測評以自評為主，讓員工自己找出差距，再進行反思：我是否有與“大牛”類似的關鍵行為，有哪些？又缺哪些？一個注意點是這個方法不是一次性的，而是在人才學習提升過程中持續進行。

3、采取行動幫助提升

掌握關鍵行為不可一蹴而就，而是應當循序漸進，多管齊下。企業在填補人才差距時也需要區別不同人才，分層分類地設計培養體系。

對于現有人才的培養的主要方式是培訓。在實施培訓時，華恒智信建議基于能力模型開發培訓課程體系。能力模型包括組織通用課程，領導力課程，基于職位族群 勝任力模型的課程以及專業課程。開發課程可以建立學習路徑圖，即從知識性教材開始；逐漸融入標桿企業和本企業案例，并將課程體系與能力體系、崗位體系聯 結；然后逐步交互化。

對于后備人才的培養主要是有針對性的中長期培養。培 養的手段主要有以下幾種：導師制、輪崗和企業大學。企業大學也可以引進o2o模式，線上在移動端發布資料，人才可以隨時隨地學習，線下面授培訓，咨詢疑難 困惑，討教實際操作技巧，然后將線上汲取的知識同化。線上線下形成一個學習的閉環。

第四，結合其它管理措施

人才培養不能僅僅關注手段，還需要與整個管理體系聯動。例如，企業需要營造學習型組織氛圍；對人才的任職資格標準進行評價；應用針對于人才的特殊薪酬福利政策進行激勵；在出現問題時有相應的負責人進行溝通。

來源：網絡