第十二章：讓我幫助你——走動管理原則

   1、經理人要走出辦公室

“‘優勢激發’原則和‘整體信任’原則確立了優勢導向的管理方向，‘目標網絡’原則確定了它的發展軌跡，‘情境領導’原則是它的管理風格，但是，如何具體貫徹優勢導向呢？”借著優勢型經理人的興致，我問。

“實施‘走動管理’原則。不要受各式文件報表的束縛，走出會議室和辦公室，走到員工和顧客中間，去了解和幫助員工。”優勢型經理人回答。

“在我之前所經歷過的經理人中，大致有兩種類型：“一是足不出戶，坐在辦公室或會議室里，看報表發號施令；二是走馬觀花，只是到員工和客戶中間去做做秀。”我說。

“你已經知道，優勢導向要求經理人要在員工工作的一線發現員工的優點，培育員工的優點，實現與員工心理的零距離。”優勢型經理人說。

“只有和員工一起，我們才能真正地幫助他們。”我若有所悟地說。

“是的。”

2、管與理相結合

“走動管理的核心是什么？”我問。

“‘走動管理’的要旨是‘參與’，如果經理人不參與到員工工作的進程中去，管理就變成了‘只管不理’。”優勢型經理人語氣嚴肅地說：“足不出戶，企圖以會議來解決所有的問題，沉溺于以文件報表、檢查、考核替代全部管理程序，看重結果，輕視過程。這樣，管理給員工帶來的就主要是壓力，而不能產生動力。”

“這種現象的后果是很可怕的。”我說。

“是的。高高在上，則無法發現員工的優勢，無法了解員工對目標的執行情況，‘情境領導’也將變成一句空話。”優勢型經理人表情嚴肅地說：“員工的優勢可能中斷，個體及集體的目標可能偏離企業總體的進程。”

“我也有同感。”我說。

“‘只管不理’不可能把優勢導向變成現實，企業管理的應有效率將大打折扣。”優勢型經理人說：“我們提倡掌握第一手資料，以便及時指導員工工作的進程，避免主觀臆斷，貽誤時機，避免在對員工的評價中參雜過多的個人因素。管與理要相結合。”

 我的經驗告訴我，只管不理，管理工作往往會走入一個誤區。

 “在微觀指導的基礎上，對企業總體目標的進程才能夠客觀把握。”優勢型經理人說。

3、讓我幫助你

“請具體介紹一下走動管理的內涵。”我要求道。

“走動管理，是指經理人對員工的直接指導與幫助。”優勢型經理人說：“它意味著經理人這樣表態：‘讓我幫助你’。”

“用具體行動？”我問。

“是的。是經理人到員工中去，在具體的工作情境中，幫助員工，激勵員工。”優勢型經理人答道：“經理人以參與者而非旁觀者的身份出現，以達到心理相容的境界。”

“這樣就能讓員工在情感上和經理人融為一體。”我說。

“經理人要敞開辦室的大門，增加管理的透明度，讓員工明了經理人對自己的評價，明了自己能夠發揮出的更大的作用。”優勢型經理人說。

“管理的透明度越高，員工的認同度就越大。”我順著優勢型經理人的思路說。

“經理人還應盡量縮短信息流通的距離和時間，增強應變的機能，準確了解各項目標的進程，及時防止錯誤的出現，發現新的優勢。”

4、幫助要體現在目標網絡的每一個環節上

“走動管理是由經理人一個人來主導嗎？”我問。

“走動管理不是對經理人一個人的要求，而是對企業各層次管理人員的基本工作要求。”優勢型經理人說：“經理人是優勢導向的發動者，而在推動優勢發展的目標網絡的每一個環節上，都有一名具體管理者，這些人都兼有管理者和參與者的雙重身份。”

“目標網絡的管理，是由一個管理團隊在管理。”我說。

“是的。優勢導向就是在企業各層次管理人員的參與貫徹中，由上至下，層層督導企業優勢的發展。”優勢型經理人說。

那一天的晚上，我和劉秘書來到一個酒吧，在燈紅酒綠的色彩中放松自己。

劉秘書端起一杯流行的雞尾酒，在如夢似幻的音樂聲中，輕輕地碰了一下我的酒杯：“怎么樣，我的提示沒有錯吧。優勢型經理人優勢導向的五個原則，給你留下的印象如何？”

“那是我大學畢業以來所學到的最精彩的企業管理理論，對實現我人生的目標大有裨益。”

那一夜，我們誰也沒有睡意，乘著酒興，我們長談了一夜。

我的感悟:

優勢型經理人認為，幫助員工成功是最好的管理。

如何幫助員工？優勢型經理人的策略是，到員工工作的一線，在員工工作中的進程中，才能有效地幫助員工走向成功。

企業的任何一個管理人員，離開員工，或者只是在員工的背后，是無論如何也無法幫助員工成功的。沒有員工的成功，也就沒有企業的成功。