現在很多企業在人才戰略上顯得十分被動，沒有人才培養計劃，沒有人才評估標準，沒有因材施教，更沒有因才使用，后備人才儲備嚴重不足，甚至第一把交椅的接班人都成為困擾企業家的大問題。有資產幾千萬的企業，老總身兼銷售經理、愛人擔當財務主管多個職務角色，管理的不規范給企業發展形成障礙，埋下隱患，有不少企業因為人力資源的問題長期得不到解決，設置好的組織結構無法運行，很多工作停滯，日常經營無法有序健康開展，戰略目標落空。最近，老師提出人才層次塑造論，我認為十分的及時，這也讓我想起了“分槽喂馬”術在個別企業中的成功運用。

  春秋戰國時期，北方有兩種馬特別有名。一種是蒙古馬，特點是力大無窮，能負重千余斤；另一種是大宛馬，特點是馳驟如飛，一日千里。邯鄲有一商人，家里同時飼養了一匹蒙古馬和一匹大宛馬。起初，商人不知兩馬各自的特長，總會安排相同的工作給它們，比如讓它們一同去馱回貨物，這樣，力大無窮的蒙古馬總是遙遙領先，大宛馬所馱貨物重量與普通馬種無異，因此總體效率低下；而在商人帶著隨從外出的時候，以速度著稱的大宛馬則一路飛奔，把蒙古馬遠遠甩在了身后，同樣影響了團隊的效率。更讓商人擔憂的是，通常情況下，蒙古馬和大宛馬都在一個馬廄里休息，在一個槽里吃料，經常因為爭奪草料而相互踢咬，每每兩敗俱傷，要請獸醫調治，使得主人不勝其煩。當時恰巧有位“伯樂”來到邯鄲，商人于是請他來幫忙解決這個難題?！安畼贰眮淼今R廄看了看，微微一笑，說了兩個字：“分槽?！鄙倘艘烙嫸?，并按照伯樂的建議，用蒙古馬來運輸貨物，每趟總能負載比其他馬匹多2倍的商品，因而效率頗高；同時，商人又用大宛馬來傳遞信息。從此輕松駕馭二馬，生意越來越紅火。 
  這則小故事給予我們的啟示就是“分槽管理”。曾經記得早在2001年，聯想集團宣布聯想電腦、神州數碼的戰略分拆進入到資本分拆的最后階段。同年，神州數碼在香港上市。分拆之后，聯想電腦由楊元慶接過帥旗，繼承自有品牌，主攻PC、硬件生產銷售；神州數碼則由郭為領軍，另創品牌，主營系統集成、代理產品分銷、網絡產品制造。至此，聯想接班人問題以喜劇方式塵埃落定，深孚眾望的“雙少帥”一個握有“聯想”現在，一個開創“聯想”未來。曾經長期困擾中國企業的接班人問題，在“聯想”老帥柳傳志“世事洞明”的眼光下，圓滿解決。聯想集團的“分拆”曾被業界視為“分槽管理”的典范。無獨有偶，李嘉誠敲定家業接班人的方法與柳傳志也是頗為相像，性格沉穩、作風踏實的長子李澤矩被立為長江實業集團新掌門人，崇尚自由創新、同時喜歡作秀的次子李澤楷另創TOM.COM事業。

  實際上，“分槽”的核心就是“分而管之”。

  首先“分”是為了分別開發潛能。曾擔任美國羅斯?？偨y首席顧問的成功學大師拿破侖希爾說：“天才，是放對地方的人才。”所謂“筷子夾菜勺喝湯”，這雖然是最簡單不過的生活常識，但是，放在管理學中同樣適用。如果你反其道而行，硬要用筷子“喝湯”、用勺子“夾菜”，并不是不能，而是會大大降低就餐工具的效率：你最終是無法“吃飽”的。就像寓言中的商人如果用蒙古馬來傳遞信息，用大宛馬來運輸貨物，就是將“人才”放錯了地方。作為管理者，必須對每個人的特長心中有數，這樣才能給他們找到適合的崗位，為他們搭建可以施展才華、實現抱負的平臺。 古人說：“千里馬常有，而伯樂不常有。”不會做伯樂不會開發員工潛能的管理者不是一名合格的管理者。

  其次“分”為了更好的合。法國著名企業家皮爾?卡丹曾經說過：“用人上一加一不等于二，搞不好會等于零。如果在用人中組合失當，常常會失去整體優勢；安排得宜，才成最佳配置。”所以，在一個崗位上，有時兩個表現卓越的員工非但不會力量疊加，相反互相傾軋和拆臺，就是因為沒有“分”好。

  與分槽管理相比，五行企業管理的層次塑造論更加關注層次間的遞進性，比如：
       （1）不同層次考慮人才的特長，遵照“能力優先”的原則，針對性打造；

       （2）每個層次培養一批而不是單個接班人，讓他們在相同的游戲規則下跑出高下；

       （3）同一層次上難分伯仲，就把跑道劃開，使其各得其所，在競爭中有效發揮效能。