現代企業既是合作的組織，績效管理就必須關注團隊精神培養，強化合作意識。而實現這一點，光指望鼓勵、號召、啟發覺悟，不觸及利益問題，是無濟于事的，所以必須形成團隊凝聚力的物質基礎，形成“團結協作不夠，個人利益就少；沒有團結協作，就得不到個人利益”。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體體現利益分配，才可能產生影響。

對待這兩件事，一是要有嚴格的功能區分，二是要注意相互間的配合。因此，在設計員工績效考核指標時必須想到：

第一，員工績效管理是以實體績效管理為基礎的管理活動。

第二，員工績效管理的立足點是放在考察員工“執行上級指令的堅決性”這一點上。它的重要功能也在強化“上司”的管理權威。

第三，員工績效管理是加大“壓力”的工作。因為組織壓力再大，員工作為個人還可能感受不切實。所以，一定要在施加組織壓力抓緊實體績效管理的同時，把員工個人的績效管理作為加大“壓力”的重要環節，嚴格實施。

體現員工績效考核指標設計與團隊績效管理相關性的標志，這兩項績效管理的主題必須一致，這可以從兩個角度來思考：

第一，動態主題：企業層面的管理重心

　　依循著企業的發展趨勢，我們要站在企業全局的立場，根據企業的發展、行業的特點、市場的現狀等因素的變化情況。不斷地提煉當前管理工作的中心，以及與之相對應的績效管理的主題，并不斷在設計員工績效考核指標時，把它作為主題來體現。

第二，靜態主題：職能系統層面的責任分布

　　設計員工績效考核指標，分解和統攝實體績效考核指標是慣常的做法，這樣的分解，必須要有從全局出發的意識。比如考慮各個崗位的成本責任，就必須首先研究：研發、制造、營銷、管理等等職能模塊中，哪個職能系統的成本責任最大?直接的反應往往集中在制造系統，認為制造系統的成本責任最大，采購可能更是首當其沖，其實這不一定對，成本責任最大的職能系統也可能是研發：設計的如果是高成本產品，再怎么注意，成本下降也有限，其次，營銷中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪費也會驚人，而管理成本，往往另帳處理，花了多少錢，也無法歸類，以全局性分析成本責任權重分布為依據定出來的成本指標，才是有意義的成本績效考核指標。如此類推，利潤績效考核指標、營業額績效考核指標、客戶滿意度績效考核指標等等，都要慎重地在總體統籌思考的基礎上確認，才可能是準確而公平的。