人才王道：

培訓不能“跟風而行”

陳馨賢

      與醫療行業打交道這些年，讓馨賢深感醫療行業之不易，各級醫院之不易，醫務工作者之不易。而在這眾多不易之中，最難的是醫院如何做到“可持續性發展”。于是，我們往往會寄希望于“培訓”來提升醫務工作者的崗位勝任力，提高醫院的競爭力，促進醫院“良性發展”。但是，培訓的結果卻并不讓人十分滿意！深究其原因馨賢發現，多數醫院開展培訓有“跟風”的行為。

      例如，某一家二甲醫院，聽兄弟單位說了，他們最近在搞“中層干部創新培訓”，效果不錯。于是，這家醫院就開始著手準備，也想搞個“中層干部創新培訓”，可謂是“滿懷期望”！但是，我們可以預言其結果十有八九是“收效甚微”！您可能會問這是為什么呢？今天馨賢就與您一進去探討一下原因與解決的辦法！

      為什么“收效甚微”？其實這個結果是必須的！試想，有沒有同樣的兩家醫院？即使我們在一個地區，都是三甲、二甲，我們也不可能是兩家相同的醫院。因為：

      醫院的歷史不同、醫院文化不同；

      醫院的優勢學科不同、重點科室不同；

      醫院的人員構成不同、人員素質不同；

      醫院的患者來源不同、患者構成不同；

      ……

      這就跟我們日常為患治病是一樣，看似同樣的疾病，我們卻需要結合患者的自身情況來具體對待。遺憾的是：這個平日間被我們了熟于心的道理，在面對培訓工作的開展時卻往往忽略啦。那么，其結果必定是“收效甚微”。

      那么，我們到底在開展醫院培訓時應該考慮那些方面的因素呢？

      對于醫院的員工而言，培訓是一種福利，但是，從我們醫院的經營的角度出發，每一次培訓都是一種投資。那么，既然是投資我們就一定要考慮怎么讓我們的每一筆投資都能有最高的收益。所以，我們不得不考慮以下四個問題：

      一、醫院組織發展需求

      任何一家醫院都需要對醫院進行長期、中期、短期的計劃，而這些計劃的執行情況就決定了醫院的發展。那么，對于計劃的執行需要有多個因素，正如“天時、地利、人和”一般。而我們的培訓主要是要解決“人”的問題。面對長期的計劃中，我們是否有適合的人選；在面對中期的計劃中，我們目前的人員是否可以勝任；在面對短期的計劃中，我們又是否真能清楚明了計劃的主要目的？

      例如：

      我們醫院結合近期來本地區的病癥譜的變化，預測到“糖尿病”在不久的將來會困擾著本地區的居民，我們為了解除本地區居民的患病之苦，我們準備建立“糖尿病”作為我們的重點科室。

      那么，我們要建立某一個重點科室，我們都需要做那些準備呢？

A、硬件：科室、病房、儀器、辦公設備等等

B、軟件：人員

      硬件的準備自然需要我們花時間、精力去謀劃；專業人員的準備更是我們要去重點考慮的問題。換句說，沒有大面積的科室，我們可以先找一間小大面積科室開設治療工作；沒有病房，我們可以統籌安排其它的病房；沒有儀器，我們可以用租、借等方法，甚至，我們可以請患者到其它醫院去檢查。我們明白，這些因素都會影響我們的科室發展。但是，如果沒有專業的人，科室工作就沒有辦法開展。一個是影響發展，一個是無法開展，孰重孰輕，相信大家一目了然。

      那么，我們在解決人員這個問題時，我們又應該從哪里入手呢？

      1、人員數量問題，貴院準備怎么解決？

      我們需要用人了，日常中是用什么方法如何解決的呢？是從外部招聘，還是從內部培養？當然，從外部招聘與從內部培養各有千秋。具體來說有以下優缺點：

（1）外部招聘就像買菜，我們可以很快的買到需要的菜；內部培養就像種菜，時間會比較長；

（2）外部買到的菜，往往風險比較大，我們可以看得到菜品光鮮亮麗的外表，卻很難了解菜品的實際情況；內部種出來的菜，我們則更加了解一些，用起來也更放心一些；

（3）外部買到的菜在價格上往往比自己種出來的菜高出許多。

（4）自己種出來的菜，無論是菜對我們，還是我們對菜都有深厚的感情，而外部買到的菜則需要長時間的培養。

（5）自己種出來的菜，菜友基礎比較好，長時間的與菜兄、菜弟打交道，相互之間都比較了解，搭配起來也比較默契。

（6）自己種出來的菜，從開始就是在這塊土地上長大，對土地的適應性幾乎屬于本能，不存在水土不服的情況。

      于是，馨賢一般會這樣建議各位院長，如果是應急的、大批量的、基礎的崗位，我們從外部招聘；如果是長期的、個別的、重要的崗位，我們從內部培養，更合適一些。

      無論我們從那個角度出發，當我們面對中長期計劃中的人員需求時，我們就要考慮，是從外部招聘，還是從內部培養。

      2、人員能力問題，貴院準備怎么提高？

      如果我們打算從內部培養，那么，我們就需要制定一個內部培養計劃：

      培養誰？——哪些是我們的培養范圍

      培養多少？——培養的數量是多少，一般會多三成

      培養哪方面的能力？——崗位需要的能力要求

      送出去學？還是請進來教？——培養的方式

      （以上四個問題要想講透，說明白需要較大篇幅，馨賢將在以后的文章中為各位分享。）

      在我們確定了以上問題后，我們就明白了如果我們要開設一個重點科室，應該如何去準備我們的人員。

      二、醫院近期現實需求

      管理中有這么一句話，沒有問題是最大的問題。告訴我們每一位管理者，要時時警覺工作中出現的問題與工作中出現的不良的現象。因為，如果我們未能把這些小問題解決掉，就很有可能引出大的問題出來；如果我們未能從不良的現象中發現問題，很有可能就會鑄成大禍。

      而當我們分析醫院近期現實問題時，我們會發現，有些問題屬于先天條件不足，如醫療行業限制，如醫院硬件不足等等；有些問題屬于后天形成，如工作責任心不強、工作開展不細致、人員效能發揮差等等。那么，在解決這些問題的時候，我們當然要關注這些問題的本身，同時，我們也要關注這些問題形成原因是什么？不能僅僅是頭疼病頭，腳疼治腳。

      此外，在馨賢實際的工作中又發現，即使是一些先天條件不足，如醫院的診療面積有限，只要我們能很好的發揮后天因素，如熱情積極的引導、如沐春風的安撫、兢兢業業的診治，也能消除患者抱怨，提升患者滿意度，減少一些先天條件不足給醫院帶來的負面影響。

      而這些后天形成的因素，我們往往可以通過培訓來解決。

      三、人員崗位勝任需求

      一位醫務工作者，無論他在何種崗位，對他的最基本的要求就是可以勝任工作崗位對他的需要。但是，實際情況卻并不一定如此。原因是多方面的，有的是歷史遺留問題。如，有的醫院歷史悠久，剛剛建院時，對人員的要求比較低，隨著醫院的發展某些人員已經不能適應醫院的發展了。有的是醫院發展問題，如大家而言，醫學的進步是飛速的，病癥的發展是變化的。在面對醫學的進步、病癥的發展，就要求我們的醫務工作者干到老、學到老，不斷的更新自己的知識庫才能去適應崗位的要求。等等。

      無論是何種原因，我們都必須正視這個問題。那么，馨賢請各位捫心自問如下問題：

1、目前貴院的人員是否可以勝任崗位要求？

2、如果可以勝任崗位要求，與競爭醫院相較有沒有提高的必要？

3、如果不能勝任崗位要求，是心態不勝任崗位？還是技能不勝任崗位？

4、那么，貴院是如何解決這個問題的呢？

      我們不可能等到問題出來才去焦頭爛額的解決問題，卓越的經營者、優秀的管理者，一定是一個未雨綢繆的高手。我們要化危機為生機，最基本的要讓我們的每一位醫務工作者都能夠勝任工作崗位的需要。那么，貴院是否已然把崗位勝任力列入員工的培訓之中呢？

      當然，有一些崗位的需要是外部的原因，如患者需要提高，競爭對手新業務、新服務對我們的沖擊等等，這些都會對我們的崗位有新的要求。面對這來自于醫院內部與外部的原因，我們都需要把它們分門別類的列入我們的培訓計劃之中。

      四、員工個人培訓需求

      我們的培訓要想達到較好的培訓效果，也必須考慮員工個人的培訓需要。俗話說：強扭的瓜不甜。如果我們只是一味地給員工安排培訓卻不考慮員工的需求，勢必不會結出美麗的果實。

       因而，馨賢建議各位，一定要考慮員工個人培訓需求，要請員工參與其中充分的發揮意見，又不能無限的發揮。這一點我們可以學習共產黨的“民主集中制”的作法，在一定范圍內結合崗位需要、兼顧生活需要，來請廣大醫務工作充分的發揮民主權。我們可以采用問卷調查、訪談法、現場走訪等多種形式來收集員工個人的培訓需求。

      諸上所言，醫院的培訓一定要從醫院本身出發，結合醫院組織發展的需要、醫院近期的實際需要、人員崗位勝任需要、員工個人培訓需求四方面的因素才能夠安排出對貴院真實有效的培訓。如果培訓的內容安排有誤，即使培訓現場氛圍再好，又能給醫院發展帶來什么實質性的價值呢？因此，馨賢在此懇請各位醫院領導、管理者，不要再一味的跟風而行，而要踏踏實實的從我們醫院的實際情況出發，開展針對性的培訓，方才是我們醫院培訓之道。