第一部分 集團人力資源管控導(dǎo)論

1.1集團與單體公司人力資源管控差異

1.2人力資源管控在集團管控體系中地位

1.3中國企業(yè)集團人力資源管控常見問題

1.4集團人力資源管控關(guān)注點

1.5集團人力資源管控體系設(shè)計八步法

第二部分 集團人力資源管控診斷

2.1集團管控診斷簡述

2.2 集團人力資源管控診斷內(nèi)容

2.3 集團人力資源管控診斷方法

2.4集團人力資源管控診斷流程

案例三 中國ABC集團人力資源管控診斷分析報告

第三部分 集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

3.1集團戰(zhàn)略與集團人力資源戰(zhàn)略

3.2集團人力資源戰(zhàn)略與平衡計分卡

3.3集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃流程

案例一 中國ABP集團人力資源戰(zhàn)略地圖

3.4集團人力資源戰(zhàn)略與年度人力資源規(guī)劃

案例二 中國ABP集團總部年度人力資源規(guī)劃

3.5集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方法與工具

第四部分 集團人力資源管控模式設(shè)計

4.1集團公司價值創(chuàng)造與毀損

4.2集團管控模式設(shè)計影響因素

4.3突破三分法理論套用的誤區(qū)

案例一：淡馬錫（私人）有限公司治理模式

4.4集團人力資源管控模式類型總結(jié)

案例二：浙江正興集團混合多元的人力資源管控模式

4.5集團人力資源管控模式設(shè)計

案例三：某集團人力資源管控模式設(shè)計

第五部分 集團關(guān)鍵崗位與任職資格管理

5.1集團關(guān)鍵崗位與任職資格管理設(shè)計步驟

5.2集團關(guān)鍵崗位分析與設(shè)置

案例一 某汽車零部件制造集團的總部崗位設(shè)計

5.3集團崗位序列劃分與能力素質(zhì)模型建模 

5.4集團關(guān)鍵崗位任職資格與評價體系設(shè)計

5.5匯總撰寫集團關(guān)鍵崗位的《崗位說明書》

案例二 某集團關(guān)鍵崗位說明書

第六部分 集團核心人才選拔與任用體系

6.1集團核心人才界定標(biāo)準(zhǔn)

案例一：中國某集團核心人才界定

6．2 集團核心人才選拔任用原則

案例二：中國企業(yè)集團、子公司高管人才選拔與任用不當(dāng)之痛

6．3 集團核心人才選拔任用的方式

6．4 集團核心人才選拔任用步驟

案例三 中國某股份公司總部中層干部公開選聘

6．5 集團核心人才選拔方法

案例四 某商業(yè)銀行副行長人才選拔方案

第七部分 集團核心人才培訓(xùn)體系

7.1集團核心人才培訓(xùn)體系設(shè)計

案例一 中國某電網(wǎng)公司基于能力的管理培訓(xùn)體系

7.2集團核心人才培訓(xùn)的一般模式

案例二 中國航空工業(yè)企業(yè)的哈佛——中航大學(xué)

7.3集團核心人才輪崗

案例三 聯(lián)想集團核心人才輪崗

案例四 集團公司員工崗位輪崗制度

7.4集團后備人才培養(yǎng)

案例五 集團人才梯隊培養(yǎng)體系

案例六 集團人才培養(yǎng)與后備隊伍建設(shè)管理制度

第八章 集團核心人才業(yè)績評價與薪酬激勵

8.1集團核心人才業(yè)績評價方法比較

8.2集團核心人才業(yè)績評價指標(biāo)設(shè)計程序

案例一：浙江某醫(yī)療器械集團事業(yè)部業(yè)績考核

案例二：中國某化工集團子公司總經(jīng)理業(yè)績考核

8.3集團核心人才薪酬激勵規(guī)范

8.4集團核心人才薪酬激勵體系設(shè)計

案例三：山東先進集團集團核心人才薪酬激勵體系設(shè)計

第九章 子公司人力資源管理監(jiān)督

9.1子公司人力資源審計 

9.2 子公司人力資源報告

案例一 ABP集團人力資源平衡計分卡報告系統(tǒng)

9.3集團人力資源質(zhì)詢會

案例二：某集團子公司人力資源質(zhì)詢會議管理辦法