課時安排：12課時（兩天） 第一部分 中國企業戰略執行變革內部挑戰 頭腦風暴：管控的核心是什么？ 治理論、組織模式論、預算中心論、集分權論、風險與內控論 1、 管控變革本質目的揭密 2、 佐佳咨詢集團管控體系建設四大變革模塊： 2．1公司戰略規劃；2．2組織管控模式設計；2．3管理流程與組織變革；2．4人力資源管理與企業文化 案例——神華、中糧、華潤、固特異、ABP民營集團管控案例 3、 認識【戰略績效管理】 3．1戰略績效管理認識誤區：業績評價 3．2為什么戰略績效管理在集團管控體系中處于主線地位？ 3．3戰略績效管理體系建設的五步法 4．戰略績效管理體系設計第一步-變革前期準備 第二部分 戰略績效管理變革第二步——公司戰略規劃 問題探討：多產業集團戰略地圖與單體公司戰略圖繪制差異 如何以戰略地圖為平臺來簡化《十二五集團戰略規劃》的操作程序? 5 戰略地圖系統：《戰略地圖》+《平衡計分卡》+《戰略行動計劃表》 6 戰略、SBU戰略、職能戰略與戰略地圖關系 7 戰略地圖繪制技巧： 集團戰略地圖（多元控股）+平衡計分卡+戰略行動計劃表； 單體公司戰略地圖（單一產業）+平衡計分卡+戰略行動計劃表； 職能戰略地圖+平衡計分卡+戰略行動計劃表；  PESTEL 、波特五力、價值鏈分析、SWOT、BCG、 GE矩陣分析與戰略地圖關系  集團與分子公司、職能戰略地圖主題內容差異分析 《戰略地圖》與《平衡計分卡》對接，《平衡計分卡》與《戰略行動計劃》對接； 問題探討：運用何種技巧可以實現《戰略行動計劃》的可追蹤可度量？ 將戰略地圖融入《十二五集團戰略規劃》 案例分析： 多元控股集團戰略圖最佳實踐； 單一經營產業集團戰略地圖最佳實踐； 職能戰略地圖最佳實踐。 第三部分 戰略績效管理變革第三步——組織績效與個體績效評價 沒有績效評價，何談戰略執行？ 1. 將戰略目標與戰略關鍵舉措轉化為KPI指標？ 注：KPI與GS提取技巧：流程五因素分析法 2. 子公司、總部職能部門、集團關鍵崗位KPI與GS 3. 《績效考核表》五大設計操作步驟介紹 第一步 初步收集KPI+GS推導指標； 第二步 指標實操性檢查； 第三步 填寫《指標解釋表》； 第四步 設計指標權重，指標賦值，填寫《業績考核表》 注：指標分解矩陣、五因素分析法、指標實操檢查六項原則、指標解釋表的作用、指標賦值與計分技巧、指標權重設計技巧 課堂互動：某集團部門、關鍵崗位業績考核指標設計 第四部分 戰略績效管理變革第四步——戰略績效管理運作體系設計 1. 戰略中心組織詮釋 2. 集團戰略績效管理組織機構設計 戰略管理部為何淪落為投資管理部？如何改造集團戰略管理部門？ 人力資源部如何與戰略管理部分工協作？ 3. 集團戰略績效管理流程設計 4. 集團戰略績效管理制度設計 5. 集團戰略績效管理表單設計  集團戰略績效管理整體流程介紹；  集團需要建立什么樣分層組織保障機制，確保戰略績效管理實施？  如何規范戰略KPI數據處理傳遞的流程？  如何追蹤戰略指標及計劃，執行動態戰略指導與反饋？  如何防止戰略KPI數據傳遞中的“數據造假”？  如何將集團戰略管控與預算、績效薪酬管理進行對接 咨詢案例介紹：集團戰略管理運作體系設計案例 第五部分 戰略績效管理變革第五步——運行實施 1. 戰略績效管理運行實施兩大階段 運行實施切換注意的幾大問題 第六部分 現場答疑