很多人分不清談判和討價還價，誤把后者當前者。在英語里，談判叫negotiate，討價還價叫bargain，層次不同，高下立見。討價還價就如老太太買菜，人家要一塊，她還八毛，只在價格上做文章，沒法影響到成本；而真正的談判呢，則更多地涉及到成本，通過影響成本來影響價格。討價還價是零和游戲（非合作博弈），問題并沒有被解決，其目的是把問題變成對方的問題；真正的談判呢，則更多地涉及到共同解決問題。

　　討價還價是沒有解決問題的能力，或者沒有解決問題的心態時的手段，對付簡單的問題尚可，但在采購和供應鏈管理中，我們遇到的問題往往很復雜，簡單的討價還價沒法解決問題，需要借助談判，尤其是在雙方相互依賴度較高、長期合作關系重要的情況下。“小采購”沒有談判，只有討價還價：一方面，他們缺乏談判的技巧；另一方面，他們缺乏通過談判來協作、共同解決問題的心態。

　　2028年，我剛到硅谷的第二周，就參加公司組織的一個談判培訓班。該培訓班在風景宜人的太皓湖畔，為期一周。授課者為一對老年夫婦，六七十歲了，有幾十年培訓各種談判技巧的經驗。受訓者要么來自飛機制造業，要么來自半導體設備制造行業。一些公司的名字相信大家都聽過：申請過破產保護的三角洲航空公司、涉足多個行業的霍尼韋爾、2006年度美國《采購》雜志采購金牌得主聯合技術。當時的大環境可真夠惡劣：受到2001年前后網絡經濟泡沫破滅的打擊，我所在的半導體行業正處在歷史以來的最低點；飛機制造行業剛遭受“911“的打擊，行業低迷，整個行業把自從懷特兄弟發明飛機以來所有的利潤都虧掉了。每個公司都在拼命降低成本，向供應商壓價是供應管理的主要任務。供應商關系處于冰點。

　　這個培訓不是教怎樣去迫使供應商就范，而是鼓勵通過談判，尋找雙贏的解決方案，即你贏我輸、我贏你輸之外的第三種解決方案。雙贏與其說是一種解決方案，不如說是一種理念。在一個重視長遠關系的環境里，公司間的理性選擇還是向雙贏方向發展。例如你想在價格上做文章，供應商確實沒什么可降，但他們大都很樂意和你共同尋找可省錢的地方，例如簡化生產工藝、簡化供應鏈、降低某些過高的規格要求等，通過降低成本來降低價格。筆者在工業界有一位導師，他寫了一本書來專門探討這些（感興趣的話可訪問ICR Group網站）。總結起來，就是在設計上推行價值工程/價值分析、在生產上推行精益生產、在質量上推行六西格瑪管理，即前面談到的三階段供應鏈降本。這些方法論，除了談判降價，其根本都是本著解決問題而去的，而不是簡單地對供應商說“給我降價x%，怎么降是你的事”。

　　在這里，談判是最根本的工具，不光是跟供應商談，更多的是跟內部客戶談。這不但需要談判技巧，而且需要通過談判解決問題的心態。很多人習慣上依賴市場競爭而不是談判來解決，一旦面臨獨家供貨就手足無措：人家是獨家供應商，占盡優勢，我們還能談判到什么呢？我們當然有很多辦法來應對，這里不予細表；我這里想說的是，其實我們天生都是談判高手，是對付“獨家供應商”的高手：我們的一生都是在跟“獨家供應商”打交道中度過。比如兩個人結婚了，先生和太太就互為“獨家供應商”。太太讓先生干什么，先生不愿意，作為太太，她總有辦法，而且是和平、協作的辦法，讓先生做她想讓做的事兒。這主要是通過談判的方式，而不是通過導入“市場競爭”，比如再找個先生的方式來迫其就范。再比如我們的孩子大多都是獨子，也是典型的“獨家供應商”，雖說獨子難管，但我們總有辦法讓他們做我們認為正確的事，這也是個談判的過程，而不是通過導入競爭（比如再生一個孩子）或淘汰的方法（比如把孩子送人）——這都是討價還價的常用手段。

　　所以說，我們缺的不是談判的能力或技巧；我們所缺的其實是心態，即通過談判來共同解決問題的心態。與談判相比，討價還價是捷徑，讓我們輕而易舉獲得的同時，也讓我們變懶變低能，從而失去了很多真正解決問題的機會。問題。討價還價就是例子。其基本假定是存在相對充分的市場競爭，我們有備選，就如老太太買菜：你要一塊，我還八毛；你不賣給我，我就從你旁邊的攤子上買。在這種心態的驅使下，人們習慣性地尋找第二個供貨源，導入競爭。一品兩點（一個料號，兩個供貨源）、甚至一品多點成了有些公司的政策，就是為系統地制造競爭，為討價還價創造條件。但是，當這種做法成為我們工具箱里的唯一工具的時候，如果競爭不是很充分，我們就抓瞎。在很多行業，特別是多品種、小批量的行業，復雜度高，技術和質量要求高，可選供應商并不多。即使是市場競爭很充分，在特定的時段、特定的環境下，都可能存在短期的、局部的不充分競爭。就拿機械加工件來說，可選的供應商可多了；但如果你的量很大的話，短期內你很難找到具備足夠產能的備選供應商，所以短期內，你還是鎖定在一個供應商身上，如果你不想冒著生產線斷料風險的話。

　　習慣于依賴市場競爭討價還價的人