劉小明-如何讓供應商更早介入設計？

有人說，供應商早期介入設計的概念很好，但很難實施。其實這主要是個心態問題。在供應商管理上，人們的定勢思維是必須通過導入競爭來管理供應商，覺得供應商一旦早期介入設計，這生意就是他們的了，價格就很難談。

　　其實人類天生就是解決此類問題的能手，關鍵就在于我們是否意識到這點，把我們天生的能力發掘出來。比如對女孩子來說，談朋友的時候小伙子們是言聽計從，結婚后小伙子算是“百年農奴翻了身”，但聰明的太太們還是有辦法讓“原形畢露”的先生們做她們想讓做的事。她們的解決方案也很少是“你不聽我的，我再找一個，給你增加競爭”。再比如說大多家庭都只有一個孩子，孩子不聽話，我們的解決方案也絕不是再生一個，給他們制造競爭；或者把孩子趕出家門，把他們“淘汰”掉。不管是多調皮的孩子，只要方法得當，我們總能讓他們做我們想讓做的。

　　或許有人說，這太理論了，公司跟公司間的關系是兩回事。其實未必。日本的一些公司是供應商早期介入的典范。他們只跟數量有限的供應商合作。供應商在參與設計的時候就知道這生意是他們的了，但在目標成本和長期合作關系的約束下，供應商還是會積極配合，實現采購方的目標。對于采購方來說，如果供應商在這個產品上不夠配合，那它在下一個產品得到的業務就會減少。所以對供應商來說，在長期關系下，不配合的成本還是很高。

　　這在一些高技術行業尤其如此。比如在半導體設備行業，我從業十多年，習慣于跟獨家供應商打交道：供應商較早介入設計，而且一旦介入，這生意就基本注定是他們的，看上去采購處于弱勢，其實未必——在這個具體的產品上，采購方的確是沒多少議價權，但在下一個產品上，他們可以決定不把這個供應商設計進來。采購方淘汰一個供應商可能得5到10年（大致一代產品的生命周期），但供應商要打入一個新客戶，沒個三五年也幾無可能。雙方是有矛盾，尤其是在價格談判和年度降本上。但在互相依賴的現實下，雙方最終都會理性地處理問題，努力朝雙贏方向發展。

　　越是復雜、技術含量高的行業，產品設計與工藝設計越緊密，供應商早期介入就越重要。比如在飛機制造行業，一款機型從研發到量產動輒成十年，投資成百億美金，產品設計復雜，工藝設計也復雜，專業化分工很細，采購方與供應商需要密切合作，供應商早期介入就是其一。在研發787時，波音向前邁了一大步，把系統、子系統和模塊的設計外包給一級供應商，由他們負責產品設計和工藝設計。在電信行業，AT&T（美國電話電報公司）推行供應商早期介入，在技術開發階段就只選擇兩個供應商，在保持一定競爭的同時，也能夠深度合作。他們對供應商的期望也不僅僅是提供產品，而且是提供解決方案。

　　在處理供應商早期介入問題時，一定要理性。對于采購方來說，理性意味著你得承認供應商有賺取合理利潤的權利。這看上去是大實話，是常識，但常識并非常行。在一些本土企業，有些人的心態是見不得供應商賺錢——如果賺了，采購就好像是失職的——采購的任務就是確保供應商少賺點。這就如鄉下形容有些富人心態時說的“見不得窮人家的孩子端碗（有飯吃）”一樣。在這種心態主導下，很難與供應商建立長期共贏關系。當供應商的合理利潤與采購方的降本目標抵觸時，解決方案就是在談判降價一條路上走到天黑，而不是追求高階段降本，即超越談判降價，上升到通過流程優化和設計優化來降本。

　　流程優化包括生產工藝的優化，看上去是供應商的任務，其實供應商獨自沒法完成（否則為什么就不完成呢？）——他們有的技術和管理力量不夠，需要采購方幫助，比如推進精益生產；有的需要獲得采購方的許可，才能改動生產工藝，因為任何變動都意味著風險。同樣，設計優化看上去是采購方的任務，但采購方沒法獨立完成——想想看，哪一個研發人員不愿意設計出功能又齊全、生產成本又低的產品？如果他們能夠優化產品設計的話，為什么不優化呢？根本原因是研發人員不熟悉生產流程，需要供應商反饋生產流程上的經驗。

　　正因為如此，有時候研發人員優化設計反倒起反作用。比如有個公司生產太陽能燈具，為了節省太陽能板，研發人員精確地計算每款燈需要的太陽能板面積，能少用就少用。這表面上節省了太陽能板，但成了供應商生產時的噩夢：太陽能板不同于玻璃，不能隨便切割；太陽能板按照標準尺寸分割，如果不是標準尺寸，切割就很麻煩，花掉很多人力，良率也受到影響。更糟糕的是，每個燈具都設計一種尺寸的太陽能板，量很分散，規模效益就沒了，倒不如都用標準尺寸，雖然料上有浪費，但加工和采購總成本反倒更低。

　　再比如說在建筑行業，有的設計師為了節省鋼材，就嚴格按照最佳配料來設計，能用8號鋼筋的就不用10號。結果配料單上有8號、10號、12號鋼筋，雖說最省料，但施工起來就麻煩了：這些鋼筋的料號那么接近，工人難以辨認，經常放錯；如果把12號的錯放為8號倒沒什么大問題，但把8號的錯放為12號則可能有質量隱患。放錯了再換，來回折騰，成本挺高，倒不如都設計成12號鋼筋，材料和人工的總成本反倒最低。