企業實施生產模塊，實施前，可先制定車間管理細化程度，在未來的ERP系統中，是管理到車間層，還是生產線層，甚至到設備層。 問題：目前企業中ERP實施了生產管理模塊的，能管理到什么程度?是什么原因造成的?給企業帶來了那些問題?
回答：在中國企業實施ERP系統的生產模塊，通常管理到三種程度。
一種是只實施了MRP，沒有實現明細的生產計劃，沒有實現車間管理，只運行MRP，然后跑出生產建議和采購建議;然后由人工協調，確認訂單，下達訂單，跟蹤訂單。
第二種則是實施了簡單的生產管理功能。生產計劃、車間管理等都管理到車間或生產線，沒有細化到機臺。成本核算也同樣到車間或生產線。 第三種則實施了明細的生產計劃、車間管理。不僅考慮MPS，MRP，CRP，同時生產車間管理也細化到具體人員、具體設備;能夠及時統計出車間管理的現狀，包括物料消耗情況、工時反饋、產品完工入庫情況、生產加工廢品情況、返工情況等等，并且成本管理能夠實現明細的料工費核算。
針對第三種情況，通常根據數據及時錄入情況，又分為兩種，一種是能夠實時錄入;這些企業通常有條碼管理，或者人員配備齊全，職責分明，素質偏高;而另一種雖然也能實現明細管理，但通常是數據錄入按班次或保持4小時更新。
形成上述情況，通常取決于三種原因：
1.對于第一種情況，企業本身期望不高，或受限于所選擇的軟件系統。某些企業雖然打著實施ERP系統的旗號，或真心想實施ERP系統，但所選ERP軟件功能有限，不能實現精細的生產功能管理。這樣，即使企業有心，但限于軟件功能，也不能實現精細的生產管理。
2. 對于第二、三種情況，部分是由于企業的客戶要求。以汽配行業為例，某些OEM廠要求其部分一級供應商實現精細管理，不僅要求實現管理到機臺，同時要求實現小時送貨，甚至分鐘送貨。針對這樣企業，他們的生產管理通常非常完善。這已經不僅僅是MRP的范疇，而已經拓展到精益管理。傳統的MRP運行，是以天為單位，但實施QAD系統的延鋒偉世通，則通過實施看板管理，基本實現了物料零庫存管理;并且送貨時間控制到分鐘，實現分鐘送貨。
3.還有一部分是由于企業內部有要求，期望借助實施ERP軟件，標準化、規范化、細化企業的生產運作管理流程。而所選擇軟件，又能輔助其達到目標，則企業目標往往可以實現。華東地區，很多企業在籌建初期，就選擇ERP軟件，開始實施項目。這樣，軟件產品上線和企業正式投產在同一天。這種做法，不僅可保證企業數據從一開始就進入軟件系統管理，同時通過ERP項目實施，幫助企業對所招員工進行了業務培訓和崗位培訓，大大節約了時間。無論哪種情況，對企業產生影響可歸結為：
a.企業所選軟件功能有限，導致企業的需求無法滿足，通常鑒于企業當初選定的是號稱ERP的簡單的財務軟件系統。企業在運行一段時間后，明白了軟件能夠企業帶來什么好處，能解決哪些問題，此時，很多企業往往二次選型。由于有了上次實施經驗，所以，重新選型、重新實施，會有針對性，通常也能達到期望目標，盡管這樣做也是一個痛苦的過程。
b.選擇合適的軟件系統，幫助企業實現業務流程規范化、標準化;在實施項目的過程中，引入行業最佳實踐，從而提升企業的管理水平。并且，在企業內部實現信息及時、準確、共享，有助于企業領導層快速作出決策。
問題：財務軟件為背景的ERP在生產管理方面存在哪些問題?
回答：A.以財務為背景的ERP軟件，常常是在財務基礎上，開發生產管理功能模塊。由于缺乏統一的開發架構管理，同時缺少好的系統分析員，導致開發出的 ERP軟件不是一個集成的軟件系統;并且在生產功能方面，通常生產計劃管理不好，而在車間管理方面，則比較粗曠，無法實現精細管理，更不用提精益制造理念的實現了;
B.以財務軟件為背景的ERP，通常只提供針對工單生產的解決方案，而對通用的重復制造、流程制造等模式，無法提供此類功能; C.由于成本管理以車間管理為基礎采集、匯總數據，因此，財務軟件為背景的ERP軟件在成本管理方面比較薄弱;
D.由于財務業務相對比較穩定，因此，軟件開發出的流程也比較固定。但生產管理柔性很大，但按思維慣式，這些軟件開發出的生產管理功能也比較死板、簡單，局限性強。但又缺少針對行業的開發解決方案，沒有明顯的行業特征，導致產品所提供生產管理功能薄弱、適用性略差。
問題：國外軟件廠商評價國內廠商ERP的“商業模式”積累不足，“不足”表現在哪些方面?
回答：對于國內廠商ERP商業模式積累不足，主要體現在以下幾個方面：
A.市場運作方面，國內軟件廠商沒有針對性市場。國內軟件通常號稱適合所有的行業，但軟件功能又非常薄弱，沒有很強的行業解決方案，常常造成“驢唇不對馬嘴”，無法解決企業實際面臨的問題。
B.軟件功能方面，通常以財務為核心，生產管理嚴重不足，結果造成很多項目只是上了總帳系統，企業大部分業務還需手工操作。這雖然對企業上了一課，但代價也是不小的，甚至會給客戶造成錯誤的印象。
C. 顧問能力方面。國內軟件廠商為了節約成本，所用顧問通常年輕化，學生化。很多顧問剛離開大學校門就進入這樣企業，沒有企業工作經驗，何來管理經驗?當然，通過大量實施項目的積累，顧問可以積累經驗，但這也造成，國內軟件項目的實施，是單純的企業業務流程向軟件流程方面靠。如果出現沖突，企業不得不妥協。
D.沒有固定的價格模式，根據客戶預算來決定賣多少錢。結果，往往打價格戰，并且攪亂了ERP市場。
E.在沒有了解客戶需求的情況下，盲目承諾。只要簽單，不考慮是否真能實現。對客戶不負責任。
問題：ERP生產管理模塊實施前企業如何做準備?
回答：企業實施生產模塊，實施前，可先做如下準備工作：
1.明確企業生產管理方面需求和期望，并考慮企業未來5年的發展要求，選擇合適的軟件產品;
2.做好基礎數據準備工作，包括物料數據、BOM數據、工藝流程數據、成本數據等;
3.確認生產計劃管理程度，是否在未來的軟件系統中實施主生產計劃(MPS)，物料需求計劃MRP，能力需求計劃RCCP&CRP;如果實施，細化到哪個層面;
4. 制定車間管理細化程度，在未來的ERP系統中，是管理到車間層，還是生產線層，甚至到設備層。管理越細，企業領導層制定決策時參考依據越多，但反過來對員工素質要求越高;因此，實施前，在明確車間管理細化程度的同時，要做差異分析，看看企業為達到這樣的目標，需做哪些工作;
5.明確車間統計、分析數據。也就是，希望從未來的ERP系統中，匯總出哪些統計、分析數據，打印哪些報表，這些報表數據來源如何，能否滿足管理功能;
6.培訓相關員工，使其明確未來ERP系統中的業務流程，以及與現在的差異，從而減少實施阻力。尤其是實施精益生產的企業，不僅要做好培訓工作，還要事先在企業里推廣精益;
7.制定可行的實施計劃。不冒進，不拖沓，保證項目按計劃順利進行。
問題：生產管理的突破在那?
回答：生產管理突破，可從生產計劃入手，細化車間管理職能，引入精益生產等先進管理理念，這些都可成為生產管理的突破口。
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