中原集團(tuán)創(chuàng)始人施永青一直是媒體的寵兒，一方面因為他觀察問題角度獨特，針砭時弊總能一針見血，另一方面因為他作風(fēng)坦蕩，面對提問，總是“知無不言，言無不盡”。

　　最近，已經(jīng)離任中原集團(tuán)總裁的施永青又連續(xù)兩次登上了新聞頭條。從不回避聚光燈的他，又一次讓自己成為了關(guān)注的焦點。

　　7月底，施永青在駕駛途中遇襲，被兩個壯漢以鐵槌擊破車窗，所幸人未受傷。施永青對遇襲原因不作多方揣測，他聲明自己沒有仇家，但承認(rèn)行事或較為出位，可能因為講話得罪人。

　　6月中，施永青高舉標(biāo)語牌“高管地產(chǎn)：特首梁振英山頂兩個單位”，站到了香港立法會門外。這次“上街”示 威是要求香港政府撤回房地產(chǎn)調(diào)控措施，施永青坦承，自己帶很多人入行，眼看地產(chǎn)代理生意少了70%，有責(zé)任出來說句公道話。

　　在以上兩個新聞事件中，不管是遇襲后回答警 察的詢問，還是在香港立法會門外舉牌示 威，出現(xiàn)在公眾眼中的施永青一直面帶微笑。

　　不熟悉施永青的人可能會對他的表現(xiàn)有些錯愕，誰能在驚魂一刻后談笑風(fēng)生？誰能在業(yè)績嚴(yán)重縮水時微笑抗議？

　　但對那些熟悉施永青的人來說，他的表現(xiàn)再正常不過了。因為他向來是一個喜歡“反其道而行之”的人。在生活中如此，在管理上則更進(jìn)一步。

　　“反著干”成就“地產(chǎn)教父”

　　施永青最為人所知的，是他白手起家，用30 年時間，把“中原”從香港的一間鋪面做成了中國內(nèi)地最大的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司，他因此被尊稱為“地產(chǎn)教父”。被問及成功心得，施永青卻從不居功，他說：“公司本身是個有機(jī)生命體，有求生的本能，有繁殖的意志，無需我諸多要求和打算。如果一定要講我身上與眾不同的地方，應(yīng)該是逆向思維的能力。”

　　施永青相信，一個人并不需要周身刀、張張利，有一張?zhí)貏e利，已可以大殺四方。施永青的獨門武器就是“反著干”。

　　施永青生就一身反骨，用他的話說，“隨波逐流沒有存在感，反其道而行之才有存在感。站在船頭迎風(fēng)破浪的時候存在感會更強(qiáng)。不斷追求存在價值的過程中，慢慢發(fā)現(xiàn)反叛的存在感最強(qiáng)，就愛上了這種感覺。長時間的試驗證明，反著干也能成，就更愿意嘗試了。”

　　施永青“反其道而行之”的管理理念表現(xiàn)在以下幾個方面。

　　人才管理—小才大用

　　很多老板都抱怨公司缺人才，施永青卻從來沒有這個煩惱。

　　施永青并不特別青睞千里馬，也從不以伯樂自居。用他自己的話說“學(xué)相馬不如放馬后炮”，因為他相信，依靠千里馬才能成功的公司很難有持續(xù)的戰(zhàn)斗力，一旦千里馬離開了，很難找到替代者，公司運營就會陷入困頓。健康的企業(yè)應(yīng)該像健康的生命體，生命體的組成成分都是地球上最普通的元素，而不是稀有元素，公司也一樣，是由最普通的人組成的。

互動話題：“千里馬”與“小才”，誰才是企業(yè)的主要力量源泉？

　　如何激發(fā)普通人的能量？他的秘訣是“小才大用”。“你到任何一家公司去問問，大部分員工都說自己懷才不遇，你把這些人的才干發(fā)揮出來，公司的戰(zhàn)斗力自然增強(qiáng)。”

　　“小才”好找，如何“大用”，才是關(guān)鍵。施永青的做法頗具江湖氣：重賞之下必有勇夫。這里“重賞”包括雙重含義：一、合理的報酬，與員工共享成果；二、充分的自由度，讓員工做自己認(rèn)為對的事，做自己喜歡的事。

　　去年一年，中原獲得8 位數(shù)年薪的同事就有20 多位。這一數(shù)字讓同行望塵莫及。“小才大用”的效果如何，由此可見一斑。

　　學(xué)習(xí)型組織—鼓勵員工犯錯

　　建設(shè)學(xué)習(xí)型組織幾乎是所有企業(yè)的目標(biāo)，中原也不例外，但施永青的方法絕對與眾不同。

　　首先，他絕不花錢送員工去讀MBA ，或者請顧問來做培訓(xùn)。他相信，派員工去讀書對公司一點好處都沒有，反而增加了員工跳槽的能力，這種是個人的學(xué)習(xí)，不是企業(yè)的學(xué)習(xí)。如果公司內(nèi)部的運營系統(tǒng)是從上而下控制的，將所有流程都規(guī)范化、制度化了，員工學(xué)的內(nèi)容都無法施展，因此員工就懷才不遇，讀完了書怨氣更大。

互動話題：企業(yè)應(yīng)該鼓勵員工犯錯，你贊同嗎？ 

　　其次，他鼓勵員工犯錯，堅信犯錯才是最好的學(xué)習(xí)。施永青認(rèn)為，大部分公司的管理都是防錯的系統(tǒng)，想把以前成功的經(jīng)驗固定下來，但這樣這會讓公司停頓。公司就像一個生命體，必須具備適應(yīng)能力和學(xué)習(xí)能力才能健康成長。公司的學(xué)習(xí)是通過接觸市場、社會、客戶、競爭對手……嘗試用不同的方式生存。而這種種嘗試要靠公司里的每一個員工來實施，在實施的過程中不斷試錯。

　　施永青笑言，鼓勵員工犯錯不會讓公司亂掉，因為員工犯的都是小錯，只要自己少做事，就少犯大錯。

　　生存策略—定位在榜尾

　　追求卓越是曾轟動管理世界的經(jīng)典法則，曾經(jīng)一度是美國商業(yè)的拯救者，一直以來頗受追捧，施永青對此頗不以為然，他明確表示，“我的企業(yè)是不追求卓越的，只要比對手好一點就可以了，不需要好很多，盲目追求卓越就是浪費資源，能戰(zhàn)勝對手就夠了”。

　　施永青用兩個自然界的例子來支持自己的觀點。

　　非洲有一種動物叫做獵 豹，是全世界跑得最快的動物，它只要比羚羊跑得快一點，就可以抓到羚羊吃了，所以獵 豹平時是不需要鍛煉跑步的。

　　有一種吃螞蟻的動物叫做吃蟻獸，他的嘴尖，這種設(shè)計是最適應(yīng)吃螞蟻的，如果沒有螞蟻吃的話，如此強(qiáng)的設(shè)計有什么用？環(huán)境一旦改變，強(qiáng)項反而變成了弱項。

　　掌舵中原，施永青就是秉持著這樣的理念，他不追求盈利的最大化，但要求“不可輸給競爭對手”。因為不如對手做得好，環(huán)境一變化，就會比對手死得快。“我只希望做到：即使大家排隊去死，我可以排在最后面。”

　　創(chuàng)辦am730 的時候，施永青更進(jìn)了一步，直接將自己定位在榜尾。am730 創(chuàng)刊的時候，香港已經(jīng)有兩家實力強(qiáng)勁的免費報紙，相比之下，am730 財力最弱，資歷最淺，但他們不但贏取到存活的空間，還長勢旺盛，逐步威脅先行者的地位，靠的是什么？

　　施永青的答案是，靠定位。“ 我勸我們的同事要低調(diào)，不要刺激競爭對手，以免他們聯(lián)手欺負(fù)我們這個弱者。幸好，他們兩個都看不起我們，以為他們無需出手，市場也會把我們淘汰。在這一點上，我要多謝那些不斷中傷我們快要關(guān)門的行家。若非他們不斷散播謠言，我們可能一早被對手扼殺在搖籃之中。”

　　當(dāng)然，定位在榜尾只是公司在求生存時的階段性策略，一旦達(dá)到收支平衡后，“就要為公司設(shè)定假想敵，按部就班地逐個對手去超越，直到自己在行內(nèi)取得領(lǐng)導(dǎo)地位為止。”

　　向外管理—把自己放在放大鏡下

　　am730 創(chuàng)刊后一段時間里，施永青堅持在自己的專欄中分享報紙的定位、運營狀況，這份坦蕩讓很多同行欽佩。

　　香港著名專欄作家孔少林就曾說過：“免費報紙am730 不是上市公司，但透明度相當(dāng)高。大股東施永青在自己報紙的專欄不時透露經(jīng)營狀況，同時樂于跟其它傳媒分享辦報心得。施永青把最敏感的財務(wù)數(shù)據(jù)坦蕩蕩地公開，不愧是香港傳媒界的黃大仙。”

　　施永青自稱是老實人，不管是企業(yè)的經(jīng)營狀況，還是自己的管理理念，總是知無不言，言無不盡，對內(nèi)對外都如此。他愿意把自己放在放大鏡下，既是出于自信，也是有意為之。

　　施永青希望讓那些想要與他合作、或為他工作的人充分了解自己和公司狀況，希望幫助他們做出正確的選擇。他作為公司的主腦人，自信擁有一套完美思想、純真的理念，自然會吸引志同道合的人。但“道不同不相為謀”，對于不認(rèn)同他理念的人，也希望可以自動屏蔽。

　　他把這種吸引人才的方法比喻為化學(xué)上的結(jié)晶，“結(jié)晶是一種自然的過程，分子在溶液中自由運動，碰上同類分子，找到個舒服的位置就安頓下來，無需有形之手逐粒安放。”而這種按“物以類聚”的方式凝聚在一起的人較為合拍，容易有協(xié)同效應(yīng)。

　　公司規(guī)模—越大越難見白頭

　　“美人自古如名將，不許人間見白頭”。施永青用這句話來形容明星式的巨企。

　　企業(yè)愈發(fā)展得大，業(yè)績愈輝煌，產(chǎn)品、服務(wù)愈突出，社會愈關(guān)注，消費者愈狂熱，愈會從高位跌落，不是慢慢跌落，而是一落千丈，沒法安享晚年。這可以說是大公司的宿命。因為，當(dāng)公司自以為找到一套成功方法后，容易對以前的成功產(chǎn)生迷信，就會設(shè)法鞏固這套成功模式，不肯作新的嘗試，日漸老化，無法適應(yīng)新的環(huán)境，最后被時代淘汰。結(jié)果，“成功變成失敗之母”。

　　盡管“公司越大越難見白頭”，但做公司不可改變的路徑是，要么成長，要么衰亡。

　　“大”公司有兩種成長模式，一種是森林式，一種是大樹式。

　　一般中央集權(quán)式的企業(yè)都是大樹式的模式。這種企業(yè)越大，管理越難，執(zhí)行力越會被打折扣。因為一棵大樹發(fā)展到一定的程度就會有瓶頸，樹干的承受力是有限的，不能一路長，長得太大，樹干就被壓壞了。

　　施永青為中原設(shè)計的是森林式的成長模式：每個分公司都是一棵樹，都有中原的DNA , 但種 子種下去，哪棵樹大，哪棵樹小，要根據(jù)不同的土壤、不同的氣候、靠自己的發(fā)展，不能要求一致。

　　森林式大公司的特點是：一、多元化，每個分公司都需要適應(yīng)當(dāng)?shù)氐臍夂颍债?dāng)?shù)氐酿B(yǎng)料，在當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境下長大，具備當(dāng)?shù)氐奶厣欢⒏髯詾閼?zhàn)，自生自滅，當(dāng)一個分公司出現(xiàn)問題時，其他分公司不用給予幫助。

　　施永青相信，個體是一定會死掉的，只有物種才會流傳，流傳的是一套DNA 。他的

工作就是為每個分公司植入中原的DNA ，讓中原這片森林越來越繁茂。

　　盡管為中原選擇了最健康的成長方式，施永青仍然擔(dān)心中原的明天。他坦承，以前他相信中原可以比他自己的壽命長，現(xiàn)在看也未必。

　　管理模式—員工自由，老板輕松

　　一般企業(yè)里，員工好做，老板難當(dāng)。員工只需要早請示、晚匯報，輕輕松松混日子，老板卻很容易淹沒在數(shù)據(jù)、報告中，分身乏術(shù)。

　　施永青認(rèn)為，把自己忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)的老板是不稱職的，因為老板無為，員工才能有為。種菜時，如果不停地施肥、除草、澆水，菜就被折騰死了。同樣的道理，老板管太多，企業(yè)的自主生命力就被扼殺了。所謂“君忙臣閑國必亂，君閑臣忙國必治”。

　　施永青很是得意地介紹，“由于我肯無為，相信經(jīng)我手弄壞的事一定沒有其他老板多，這或許是中原得以壯大的原因之一。決策者和高管坐在辦公室里，怎么可能有一線員工對顧客、市場和競爭對手了解得深入？”

　　目前中原集團(tuán)的證券、理財?shù)葮I(yè)務(wù)，都不是施永青的想法，而是員工的想法，他不過是提供資金給下面的員工去做嘗試。

　　在施永青看來，企業(yè)求生的最好方法是不要給員工太多束縛，要給員工自由，發(fā)揮員工的主觀能動性，自己找出路。員工在本能的需要下，在競爭的壓力下，自己就會想著去做好，并承擔(dān)自己行為的后果。所以，在中原，成功是個人的成功。

關(guān)鍵是老板要肯把決策外移與下移，讓真正掌握資訊的人來做決定，這樣公司的靈活性才大，適應(yīng)力才強(qiáng)。

　　員工自由了，創(chuàng)造力爆發(fā)了，老板在高興之余，還要掌握好度。施永青說，度的把握要靠競爭。

　　靠競爭對手幫忙“宣道”

　　施永青所有“反其道而行之”的管理理念，可以用一個詞來概括：無為而治。推崇無為而治的企業(yè)家有很多，對無為而治踐行最徹底的是施永青。

　　施永青“無為而治”的管理理念一直遭到很多質(zhì)疑，這些質(zhì)疑多來自合作伙伴、下屬……面對質(zhì)疑，施永青很少解釋，他相信，“市場和對手會幫我教訓(xùn)他們。”當(dāng)下屬在市場競爭中吃了虧，施永青就會出手挽狂瀾于既倒。之后，曾經(jīng)質(zhì)疑他的下屬也變成他的忠實擁護(hù)者了。

　　眼下，中原北京分公司剛剛被教訓(xùn)過，只好請施永青出馬應(yīng)對一個十分棘手的對手—鏈家。

　　知己知彼，百戰(zhàn)不殆。深諳商戰(zhàn)哲學(xué)的施永青花了不少時間研究這個對手。

　　鏈家發(fā)跡在北京，成立於2001 年，市場占有率接近50%，把中原北京分公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面。在施永青看來，鏈家的成功之處在于：一、大量引進(jìn)IT 技術(shù)，有效監(jiān)控整個代理操作流程；二、顛覆行業(yè)固有生態(tài)，推出“假一賠百”的真樓盤行動，挑戰(zhàn)行業(yè)潛規(guī)則；三、規(guī)模效應(yīng)，用海外資金，壓倒性的優(yōu)勢打 壓對手；四、鏈家創(chuàng)始人左暉推行“中央集權(quán)式”管理，試圖以系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化讓鏈家成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

　　施永青把鏈家形容為：該對手成長速度比中原快，能量比中原高，“這個新品種，有足夠的條件把其他速度與力量都不及他的品種滅絕。”盡管如此，施永青對待對手的態(tài)度是，樂見其成，積極應(yīng)對。相信“物競天擇”的理論在商場同樣適用，他很感謝鏈家的異軍突起，“現(xiàn)在我們打起精神來了，對手的刺激給了我們機(jī)會完善自己。”

　　他毫不保留地分享了自己的策略。中原練的是內(nèi)功，鏈家練的是外功。中原北京分公司的內(nèi)功沒練好，還是要先練好內(nèi)功，然后學(xué)外功，但不能全學(xué)鏈家。因為要超越對手，不能完全學(xué)習(xí)對手，“他們的方式太繁瑣，表格、報告什么。我不愛看報告的，煩死了。”

中原要練的外功之一，是加強(qiáng)對流程的管理，另一個要練的外功是網(wǎng)絡(luò)營銷。

　　當(dāng)被問及“中原與鏈家的比拼是否可以看做是兩種管理方式的較量？”一向坦率的施永青沒有直接回答，而是引用了一句毛 澤 東語錄來回應(yīng)：“人類的歷史是一個從必然王國走向自由王國的歷史”。

　　言外之意是，鏈家的集權(quán)式管理走的回頭路，是不可能長久的。現(xiàn)在一路領(lǐng)先，是因為中原自己做得不好，給了對手機(jī)會。超越這個競爭對手，施永青給了自己三年時間。

　　如何應(yīng)用“無為而治”？

　　“無為而治”，聽起來近乎空洞的理念，讓仰慕者感到高深莫測，讓學(xué)習(xí)者無所適從。施永青的高明之處就在于他能把看似毫無章法的“無為而治”應(yīng)用得風(fēng)生水起又不露聲色。連他自己都承認(rèn)，“無為而治比較抽象，不好說明，應(yīng)用之妙全在一心”。

　　施永青總結(jié)了無為而治的兩個要點：一是愿意與員工共享利益，說白了就是肯分錢；二是愿意承認(rèn)別人在某些方面比自己出色，說白了就是肯放權(quán)。

　　他不贊成到故紙堆里學(xué)前人的理念，應(yīng)該直接向自然學(xué)、向社會學(xué)。在他看來，不管老莊孔孟，還是西方學(xué)者的自組織理論，核心理念都一樣，就是“世界很復(fù)雜，未來難預(yù)見，受天感應(yīng)，天人合一”。所以他說： “天下之理是為大同。”